Das OKR-Framework ist eine agile Methode zur Umsetzung von Zielsetzungs- und Review-Prozessen. Sie nimmt ganz bewusst kurze Planungshorizonte ins Visier und ist somit sehr beweglich und anpassungsfähig – in unserer schnelllebigen Welt ein wichtiger Schlüssel! Aber: auch bei OKR geht es nicht ohne Struktur, einen klaren Rahmen und immer wiederkehrende Abläufe. Der OKR-Zyklus bietet den Rahmen und – richtig mit Leben gefüllt – erleichtert er das konsequente Umsetzen und nachhaltige Erreichen der gesteckten Ziele!
Das OKR-Framework richtet sich NICHT auf das Setzen und Erreichen von Zielen einzelner Mitarbeiter:innen, sondern auf Teams und die Organisation. Es ist somit kein Managementsystem à la MbO (Management by Objectives) und es sollte auch nicht als Performance Management oder Vergütungsinstrument „missbraucht“ werden. Beim Framework sind die Grenzen durchlässig - OKRs werden top down UND bottom up erstellt und ermöglicht so ein Alignment der Unternehmensstrategie mit den Zielen der Unternehmensbereiche und Teams.
Die Hierarchie besteht aus der
Der OKR-Prozess besteht aus im Abstand von 3-4 Monaten wiederkehrenden OKR-Zyklen. Sie haben immer den gleichen Ablauf und nach einigen Iterationen – und somit „Übung“- gehen sie in die DNA des Unternehmens ein und werden zunehmend zum Selbstläufer. Denn: alle u.g. Prozessschritte führen zu einer stetigen Entwicklung eines agilen Mindsets bei den Mitarbeiter:innen. Soweit die Theorie. Wie sieht das jetzt genau in der Praxis aus?
Dem OKR-Zyklus vorgeschaltet ist der Strategieprozess. Dieser hat einen Horizont von 5-10 Jahren und legt die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens fest. Wofür stehen wir? Welche Vision und welche Strategie(n) verfolgen wir, um die Vision zu erfüllen?
Diese organisationalen Ziele sind mittelfristig (in der Regel auf 1 Jahr) angelegt, vorgelagter Bestandteil des OKR-Zyklus und bestimmen maßgeblich die Formulierung der OKRs. Achtung: sowohl die Moals als auch die OKR selbst sind immer top down UND bottom up. Das ist elementar wichtig, um die Motivation aller aufrecht zu erhalten und ein optimales Alignment sicherzustellen.
Mit der Planung geht es in den ersten Schritt des eigentlichen OKR-Zyklus. Bewährt hat sich hier ein mehrstündiger Workshop, in dem alle aus dem Team gemeinsam ihre OKRs formulieren. Sie orientieren sich hierbei an den Moals bzw. Unternehmens-OKRs – auf welche sie einzahlen müssen.
Je nach Organisation macht es Sinn, dass sich alle Teams aus einem Bereich oder einer Einheit über ihre Team OKRs austauschen, eventuelle Überschneidungen oder Schnittstellen identifizieren und eine gemeinsame Marschrichtung aushandeln.
Alle ein bis zwei Wochen tauscht sich das Team über den Status aus. Fortschritte und evtl. Rückschläge bei der Bearbeitung der OKRs werden besprochen und mögliche Reaktionen diskutiert und vereinbart.
Am Ende jedes Zyklus steht der Review, in welchem alle OKRs und deren Erreichung präsentiert werden. Welche OKR haben wir ganz/teilweise erreicht? Was ist noch offen und muss geändert und/oder in den nächsten Zyklus (oder den Backlog) übernommen werden? Dabei sollte beachtet werden, dass sich mittlerweile evtl. die Ausgangsituation oder die Rahmenbedingungen verändert haben und die OKRs somit in der nächsten Planung überarbeitet werden müssen.
Auch diese erfolgt am Ende des OKR-Zyklus und bezieht sich ausschließlich auf die kritische Würdigung der Zusammenarbeit im Zyklus sowie die Methode und deren Einsatz an sich. Was lief gut und hat die Arbeit befeuert? Wo gab es Abhänger und Probleme? Wie adressieren wir diese, um besser zu werden? Es ist somit ein Tool, um die kontinuierliche Verbesserung der Methode, des Prozesses und der Zusammenarbeit sicherzustellen.
OKRs können auf Unternehmens-, Bereichs- oder Teamebene eingeführt werden. Diese Dimension gibt vor, welche Ebenen in der Organisation involviert sind. Wir gehen hier von OKR in „Reinkultur“ aus – das Framework also unternehmensweit genutzt wird.
Die Planung findet sowohl auf Führungs- wie auch Teamebene statt. Bevor die Teams in ihre Planung gehen, stellt das Management die OKRs auf Unternehmensebene für diesen Zyklus vor. Die Planung wird anberaumt und moderiert vom OKR-Master, Coach oder Scum Master und wird meist auf 4 Stunden angesetzt – mit fortschreitender Übung reichen oft 2-3 Stunden.
Ziel ist es, alle zum jetzigen Arbeitsstand „an Bord zu holen“ und den Fortschritt zu monitoren. Es dient der (zwei-) wöchentlichen Abstimmung im Team und wird vom Scrum Master, Teamlead oder dem Team selbst in Eigenregie durchgeführt, die übliche Dauer ist 15 Minuten.
Sobald ein OKR-Zyklus abgeschlossen ist, trifft sich das Team zum Review. Hier wird nicht aus der operative, daily business Perspektive (wie im (bi-)weekly) auf die Ergebnisse geschaut, sondern aus der „Vogelperspektive“. Der Review dient so auch der Vorbereitung der Planung für die nächste Iteration. Verantwortlich ist hier der Scrum Master, OKR-Coach oder Teamlead, es hat sich eine Dauer von 2 Stunden bewährt.
Hier geht es um einen Prozess-Review und einen wertschätzenden und kritischen Blick auf dieZusammenarbeit im Team. Verantwortlich ist hier der Scrum Master, OKR-Coach oder der Teamlead, auch hier ist die übliche Dauer 2 Stunden.
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