21.7.2021

Teamresilienz ist mehr als die Summe resilienter Teammitglieder

Raphael Hackmann
Business Development Manager

Teamarbeit ist auf dem Vormarsch – und die Arbeitsbedingungen werden in unserer VUCA Welt mit ihrer hohen Komplexität, den Zeitrestriktionen und dem enormen Wettbewerbsdruck immer herausfordernder. Für widerstandfähige Teams reicht es aber nicht, 11 resiliente Spieler:innen auf den Platz zu schicken! Erfahre in diesem Beitrag, was Teamresilienz ausmacht und wie du das förderst!

[#anchor1] Teamresilienz: eine Definition [#anchor1]

Resilienz ist derzeit – zurecht – in aller Munde. Fordert uns doch die neue Arbeitswelt mit ihren Krisen und vielerorts hybriden Arbeitsbedingungen extrem heraus. Erhöht die Arbeitslast, den Stresspegel und strapazieren unerwartete Komplikationen und andauernde Veränderungen die Geduld der Mitarbeiter:innen.

Doch was genau ist Resilienz? Resilienz ist ein Begriff, der ursprünglich aus der Physik kommt, welcher das Phänomen beschreibt, großen Druck (Stress) ohne Schaden

a) auszuhalten und

b) schnell wieder zur ursprünglichen Formzurückzufinden.

Bildlich gesprochen: Wie ein Schwamm, der nach dem Zusammendrücken schnell wieder seine Form annimmt. Es geht also erstens darum, Stress anzunehmen – aber ihn auch schnell wieder „geräuschlos“ abzuschütteln. Was für den/die Einzelne:n gilt, gilt auch für Teams: resiliente Teams sind in der Lage, Krisensituationen gemeinsam zu bewältigen und zwar indem es auf alle Team-Ressourcen zugreifen kann. Wichtig sind hier Respekt und Empathie, die Fokussierung auf Positives und das gemeinsame Ziel sowie ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und Rückschlägen. Resiliente Teams nutzen ihre Krisenerfahrung für weiteres Wachstum. So ziehen sie auch aus negativen Emotionen Energie und sind super aufgestellt für weitere Herausforderungen.

[#anchor2] Teamresilienz Analyse: Das sind die „Grundzutaten“ für resiliente Teams [#anchor2]

Woran erkenne ich ein resilientes Team? Das zeichnet es aus:

- Es gibt einen gemeinsamen Team-Spirit.

- Das Team hat gemeinsame Ziele, eine Vision und ist optimistisch diese auch zu erreichen - dennoch sind sich alle Teammitglieder der etwaigen Risiken bewusst.

- Die Teammitglieder vertrauen sich untereinander – und ihrem Teamlead (Stichwort psychologische Sicherheit: der wichtigste Erfolgsfaktor von high performing Teams).

- Alle im Team können sich sicher sein, dass sie a) um Unterstützung bitten können und b) dass sie diese auch bekommen.

- Konflikte, Fehler und auch Scheitern sind ok – und werden von ALLEN gemeinsam konstruktiv gelöst und als Chance begriffen. Denken und Handeln sind lösungsorientiert.

- Es gibt Orte und Gelegenheiten, sich mal „auszuheulen“ – aber die Teammitglieder können Rückschläge wegstecken und richten dann zügig den Blick nach vorne.

- Die Teammitglieder können sich über den eigenen Erfolg, den von Kollegen und des ganzen Teams von ganzem Herzen freuen. Sie verstehen sich gut und feiern ihre Erfolge!

Es braucht also keine großartige Diagnostik – Führungskräfte müssen die Zusammenarbeit nur aufmerksam beobachten und wissen Bescheid! Ohnehin ist ein emotional intelligenter Teamlead eine der „Zutaten“ für Teamresilienz!

[#anchor3] Teamresilienz Pyramide [#anchor3]

Wer doch noch ein bisschen mehr „Futter“ braucht und sich nicht nur auf seine Beobachtungsgabe verlassen will, kann sich an dem Modell der Team-Resilienz-Pyramide orientieren. Laut diesem gibt es drei Ebenen und neun Dimensionen der Team-Resilienz.

Quelle: Dr. Michael Ullmann / Petra Weber

Hier bekommen Führungskräfte und Teams Impulse, an welchen Punkten sie die Resilienz stärken und entwickeln können. Je nach Reifegrad der einzelnen Mitglieder und des gesamten Teams sollte der Fokus auf unterschiedliche Bereiche gelegt werden. Hakt es im Team, ist es sehr wahrscheinlich, dass das Fundament nicht stimmt. Dann lohnt sich ein Blick auf die normative Ebene: hat das Team gemeinsame Werte (der „soziale Kleber“?), klare Regeln und Rollen? Klappt die Kommunikation und sind alle mit an Bord was Ziele und Mission anbelangt?

[#anchor4] Die Crux mit den Resilienz-Unterschieden im Team [#anchor4]

Für Teamresilienz reicht es nicht, wenn einige Teammitglieder resilient sind. Zwar können diese einen positiven Ausstrahleffekt auf das Team haben, aber wichtig ist die Haltung aller und damit die „Teamgesundheit“. Sind einige Teammitglieder sogar „hyper-resilient“ - und andere in Überlast, Stress und negativen Emotionen gefangen, kann das Pendel sogar negativ ausschlagen! Dann rotieren einige, verfallen bisweilen in Panik und die resilienten Kolleg:innen arbeiten alles ganz achtsam ab. Veränderungen und Stress scheinen sie nicht zu tangieren? Das macht was mit den Kolleg:innen. Hier ist eine Team-Wachstums-Chance, die es zu thematisieren gilt. Wie können wir das für uns als Team nutzbar machen? Ist die Arbeit „gerecht“ verteilt? Welche Unterstützung können wir nutzen? Welche Tricks hat der:die Kolleg:in und kann uns einweihen?

Auf keinen Fall darf der Eindruck entstehen, dass die ganze Arbeitslast auf diejenigen abgewälzt wird, die sich nicht so gut abzugrenzen wissen! Es geht in diesem Fall eben nicht (nur) um die Resilienz des:der Einzelne:n, sondern um die des Teams. Darum sollte der Fokus von Teams und Führungskräften auf dem gesamten Team und deren gemeinsamen Entwicklung liegen.

[#anchor5] Neuer Führungsanspruch: Teamresilienz fördern [#anchor5]

Von Führungskräften wird in letzter Zeit immer wieder Neues (ab)verlangt. Ständig neue Führungsstile, New Work, virtuelles und hybrides Arbeiten, agile Strukturen – und bei all diesen Herausforderungen trotzdem noch Kosten sparen. Wie gelingt der Ausstieg aus der Spirale „ständig mehr und besser“? Indem sich die Führungskraft aus klassischen Führungstätigkeiten konsequent zurückzieht, welche Teamresilienz, Eigenmotivation und Übernahme von Verantwortung verhindern. Kontrolle, minutiöse Anweisungen, alles-koordinieren-wollen führen immer weniger zum Ziel. Wenn Führungskräfte sich darauf fokussieren, Teams zu coachen, zu befähigen und Wachstum zu ermöglichen, öffnen sich großartige Räume. Wichtig hierbei, dass die Führungskraft sich das Thema Risikomanagement auf die Fahnen schreibt. Es braucht jemanden im Hintergrund, der die aufziehenden Gefahren und Hindernisse sieht und bewertet. Und Maßnahmen mit dem Team initiiert, um gegenzusteuern. Das Team muss sich auf den Steuermann / die Steuerfrau im Hintergrund verlassen können.

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Raphael Hackmann
Raphael Hackmann ist als Business Development Manager bei der Haufe-umantis AG für die Produkte im Bereich New Work tätig. In seiner Rolle unterstützt er Unternehmen in der DACH-Region Ihren Weg in den Themen New Work und Selbstorganisation zu finden, damit diese sich den komplexen Herausforderungen der Zukunft stellen können. Dabei steht die Wirksamkeit von zufriedenen Teams und deren Resilienz im Vordergrund. Seine langjährige Erfahrung in der Personalberatung, im Aufbau neuer Standorte sowie seine Leidenschaft und sein KnowHow für das Arbeiten in der Zukunft bilden die Grundlage seiner Arbeit.