26.11.2021

Zu viel „Kuschelkurs“ in Teams verdeckt die Sicht auf Entwicklungschancen

Raphael Hackmann
Business Development Manager

Eure Teampact Faktoren sind „grün“? Super, wenn ihr als Team gut zusammenarbeitet! Sind alle Faktoren über einen längeren Zeitraum „grün“, heißt das aber noch nicht unbedingt, dass wirklich alles gut läuft und keine Handlung notwendig ist.  

[#anchor1] Wenn alle Faktoren„grün“ sind oder der rosarote Elefant im Raum nur „grünes“ Futter bekommt [#anchor1]

Wenn das Team ausdrückt, dass es mit der jetzigen Situation zufrieden ist, gut funktioniert und erfolgreich ist, ist doch alles prima. Oder? Aber aufgepasst, dies kann sich durch externe Einflüsse oder neu auftretende Dynamiken im Team schnell ändern. Zudem kann sich auch ein gut funktionierendes Team noch weiterentwickeln und sich auf die nächste Stufe weiterentwickeln. Es sollte also eine Diskussion im Team über die Faktoren geführt werden, was es für die einzelnen Teammitglieder bedeutet, wenn sie die Faktoren als „sehr gut“ bewerten würden. Aufbauende Fragen wie „was bräuchte es noch, um von sehr gut auf überragend zu kommen?“ oder „in welchen Bereichen möchtet ihr euch als Team noch weiterentwickeln?“ können gezielt Punkte für die Entwicklung des Teams hervorbringen.

Alle Teampact Faktoren auf grün? Ist dann wirklich alles "excellent"?

Darüber hinaus bedeutet eine positive Bewertung nicht gleichzeitig, dass auch alles in Ordnung ist. Dafür kann es verschiedene Gründe geben, weshalb die Teampact Ergebnisse nicht den tatsächlichen Zustand des Teams widerspiegeln.

- Erstens kann eine künstliche Harmonie in deinem Team dazu führen, dass das Team denkt, dass alles gut ist und somit die Fragen positiv bewertet. Das Team möchte unangenehme Gespräche und Konflikte vermeiden, die die Teamharmonie stören könnten.

- Zweitens beantworten Teammitglieder die Fragen positiver, als sie sie tatsächlich beantworten würden, da sie den Erwartungen des Teams, des Teamleads und/oder Organisation – nach dem Motto: „Alles läuft super bei uns im Team“ - entsprechen möchten. Dieser Effekt wird als soziale Erwünschtheit bezeichnet.

- Drittens werden aufgrund von fehlendem Vertrauen oder einem Gefühl der Unsicherheit die Fragen ebenfalls positiver bewertet, da im Team die psychologische Sicherheit fehlt. Dadurch trauen es sich die Teammitglieder nicht oder nur bedingt, offen Kritik zu äußern und Probleme anzusprechen.

Und last but not least: läuft alles wirklich gut, ist die Versuchung groß, das Engagement runterzuschrauben und die Dinge laufen zu lassen…

Diese Effekte führen dazu, dass die Teampact Daten nicht den tatsächlichen Zustand des Teams reflektieren. Dadurch werden Konflikte nicht aufgedeckt und Unangenehmes nicht offengelegt, welches dazu führt, dass sich Teams nicht weiterentwickeln können. Diese Teamdynamik kann zu einer Negativspirale führen, indem der rosarote Elefant im Raum fleissig mit «grün» weiter gefüttert wird. Die beschönigten Ergebnisse motivieren das Team nicht, sich weiterzuentwickeln und die Zusammenarbeit zu reflektieren. Das Team sieht in der Beantwortung der Fragen keinen Mehrwert oder bewertet weiterhin alles positiv, ohne es zu hinterfragen. Dies führt wiederum längerfristig zwangsläufig auch zu sinkendem Engagement.

[#anchor2] Performing-Phase: Ziel UND Ausgangspunkt für Teamentwicklung [#anchor2]

Um als Team genau definieren zu können, wo ihr steht, hilft es, sich das Teamphasenmodell nach Tuckmann anzuschauen:

Abb. 7, WP High Performing Teams: Warumpsychologische Sicherheit für die Teamentwicklung Pflicht ist

In welcher Phase befinden wir uns? Sind wir wirklich schon in der Performing Phase – oder geht da noch was? Häufig passiertes gerade in Projektteams, unter starkem Zeitdruck und/oder Teams mit häufig wechselnden Mitgliedern, dass Teile oder ganze Phasen «übersprungen» werden. Das führt dann dazu, dass z.B. Konflikte nicht gelöst (und unter den Teppich gekehrt) werden oder es versäumt wird, gemeinsam wichtige Abmachungen und klare Strukturen geschaffen werden. Es ist aber elementar wichtig, alle Phasen zielgerichtet zu durchlaufen um die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen. Das gemeinsame Meistern aller Phasen als Team ist in sich selbst schon eine gehörige Teamentwicklungsarbeit und ermöglicht erst das Erreichen und Halten der Performing-Phase. Nicht nur die Phasen sind wichtig sondern auch, dass während des Entwicklungsprozesses die psychologische Sicherheit, aller im Team nicht leidet. Hochleistungsteams schaffen es, die Güte der Performing Phase im vollen Vertrauen auf sich selbst und das Team mit jeder erneuten Phasen-Iteration zu steigern.

 

[#anchor3] Performing Phase: Tipps& Lösungen, um den rosaroten Elefanten aus dem Raum zu schaffen [#anchor3]

Falls du solche oben beschriebene Teamdynamiken beobachtest oder erlebst, kannst du an folgenden Stellschrauben beginnen zu drehen, um die Entwicklung des Teams in die gewünschte Richtung zu lenken. Wichtig ist dabei, dass du

a) iterativ, sprich in Wiederholungsschleifen,

b) inkrementell, d.h. jede Maßnahme etwas Konkretes hervorbringt, und

c) reflektiv, also Erlebtes und Geschehenes reflektierst und den Transfer in den Arbeitsalltag sicherstellst. Überprüfe stets die Wirkung deiner Maßnahmen.

 

Hierbei helfen dir diese 6 Tipps:

1. Schaffe Raum für die Teamentwicklung: Um sich als Team in eine gewünschte Richtung entwickeln zu können, müssen die Teammitglieder die Lernzone erreichen. Dazu muss Raum für gemeinsame Teamentwicklung geschaffen werden, um über die Zusammenarbeit zu sprechen, gemeinsam zu reflektieren und Verbesserungen einzuleiten. Retrospektiven oder ähnliche Reflexionsmeetings können hierbei sehr wertvoll sein. Zu beachten ist, dass es hier den richtigen und sicheren Rahmen braucht, um über das zu sprechen, was vielleicht gerade nicht so gut läuft (Stichwort: psychologische Sicherheit).

2. Als Vorbild vorangehen, Vertrauen in das Team spürbar machen und psychologische Sicherheit vorleben: Besonders das Führungsverhalten hat einen starken Einfluss auf die wahrgenommene psychologische Sicherheit im Team, da sich die Teammitglieder oft am Verhalten von Führungs- oder Vorbildspersonen orientieren. Sei dir gewiss, dass dein Team ganz genau beobachtet, wie du in der Organisation kommunizierst: wehrst du dich, wenn unrealistische Forderungen an dein Team gestellt werden? Äußerst du konstruktive Kritik «nach oben»? Stehst du zu 100% hinter jedem im Team – auch wenn Fehler passieren? Es ist wichtig, dass Team Enabler als Vorbild vorangehen und von sich aus Probleme ansprechen, Diskussionen starten, sich verletzlich zeigen und auch eigene Fehler zugeben. Um eine solche Diskussionen zu starten, beschreibe als erstes die Unsicherheit und Komplexität mit der das Team konfrontiert ist und betone, weshalb die Perspektiven aller Teammitglieder wichtig sind. Zweitens fordere Feedback ein und frage die Teammitglieder, welche Bedenken sie haben, wie sie die Zusammenarbeit wahrnehmen und einschätzen. Dazu kannst du die Teampact-Daten heranziehen und beispielsweise folge Fragen ins Team stellen:

- Wie fühlt ihr euch dabei, wenn ihr die Ergebnisse betrachtet?

- Alles ist grün. Was ist das, was uns als Team pro Faktor auszeichnet?

- Wie beschreibt ihr ein Team, wenn ihr auf unsere Teampact-Daten schaut?

- Wie beschreibt ihr ein Team, welche alle Faktoren in dunkelgrün hat?

- Was unterscheidet das Team mit dunkelgrünen Smilies zu einem Team mit lauter Roten?

- Spiegeln die Teampact-Ergebnisse eurer Meinung nach unser Team wider?

3. Alle Teammitglieder miteinbeziehen: Es ist wichtig, dass in den gemeinsamen Teammeetings alle Teammitglieder zu Wort kommen, sich mit einbezogen fühlen und sich zu den Geschehnissen äussern können. Hier gilt es, sich als Teamleiter:in oder auch Scrum Master:in zurückzuhalten und für die Teammitglieder schweigen schwer zu machen. Fingerpointing sollte unbedingt vermieden werden, um den vertrauensvollen Rahmen aufrecht zu erhalten. Aussagen von allen Teammitglieder müssen ohne Folgen im Team akzeptiert werden, nur dann fühlt sich das ganze Team sicher.

4. Wertschätzende Kommunikation wahren: Auf eine wertschätzende Art und Weise miteinander zu kommunizieren ist das A und O. Ganz im Sinne von: Behandle dein Gegenüber so, wie du auch selbst behandelt werden möchtest. Einen respektvoller Umgang im Team gilt es zu wahren (oder wo möglich zu etablieren), um Konflikte aus dem Weg schaffen zu können und langfristig eine gute Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen.

5. Selbstverantwortung aller Teammitglieder betonen: Nicht nur ein Sicherheitshafen muss für eine Entwicklung geschaffen werden, sondern es braucht eine hohe Selbstverantwortung von jedem einzelnem Teammitglied. Nur so verlässt man die Komfortzone und wächst gemeinsam als Team. Jede:r Einzelne soll und muss seinen Teil für die Teamentwicklung beitragen. Ein Commitment als Team, wie zukünftig zusammengearbeitet wird oder für gemeinsame Entwicklungsziele- oder aktivitäten, kann helfen und schweisst zusätzlich zusammen.

6. Planen von konkreten Maßnahmen: Um die Entwicklungsziele zu erreichen, ist es wichtig, dass als Team gemeinsam über die Planung und Durchführung von konkreten Maßnahmen gesprochen wird. Um die Nachhaltigkeit der Teamentwicklung zu gewährleisten, ist es ratsam, die geplanten Aktivitäten festzuhalten und regelmässig als Team einen Blick drauf zu werfen, um so die Veränderungen zu beobachten. Aber Achtung: Eine Veränderung wird in der Regel nicht von heute auf morgen passieren. Kleine, aber wirkungsvolle und regelmässige Schritte führen zu einem langfristigen Erfolg. Für die Durchführung von konkreten Maßnahmen ist eine Planung und das regelmäßige Nachhalten (inkl. Dokumentation) entscheidend. Halte die Teamentwicklungsmaßnahmen fest, die du und das Team umsetzen möchtet, um die Situation zu verändern und als Team weiterzukommen. Eine Veränderung ist keine Sache, die von heute auf Morgen gelingt, die Entwicklung wird eher in kleinen Schritten zu sehen sein.

Eine regelmässige Reflexion als Team über die Zusammenarbeit ist essentiell, um über den Fortschritt zu sprechen, Veränderungen festzuhalten und allenfalls neue Maßnahmen zu definieren.


Raphael Hackmann
Raphael Hackmann ist als Business Development Manager bei der Haufe-umantis AG für die Produkte im Bereich New Work tätig. In seiner Rolle unterstützt er Unternehmen in der DACH-Region Ihren Weg in den Themen New Work und Selbstorganisation zu finden, damit diese sich den komplexen Herausforderungen der Zukunft stellen können. Dabei steht die Wirksamkeit von zufriedenen Teams und deren Resilienz im Vordergrund. Seine langjährige Erfahrung in der Personalberatung, im Aufbau neuer Standorte sowie seine Leidenschaft und sein KnowHow für das Arbeiten in der Zukunft bilden die Grundlage seiner Arbeit.