2.6.2022

Team of Teams: Teamübergreifende Zusammenarbeit at its best

Raphael Hackmann
Business Development Manager

Fast alle großen Innovationen wurden von Teams – nicht von Einzelkämpfern – entwickelt. Und mittlerweile sind Projekte und Neuerungen, z.B. neue Plattformen, Software o.ä. so groß und komplex, dass zig Teams parallel daran arbeiten. Das stellt Organisationen und Führungskräfte vor enorme Herausforderungen: Wie gestalte und manage ich Multiteam-Systeme? Wie erreiche ich organisationale Anpassungsfähigkeit in Hochgeschwindigkeit?

[#anchor1]Was ist Team of Teams bzw. ein Multiteam-System? Eine Definition[#anchor1]

In der Wissenschaft ist nicht von Team of Teams (ToT) sondern von einem Multiteam-System die Rede. Auf Wikipedia findet sich folgende Definition: Multiteam-Systeme (MTS) sind "zwei oder mehr Teams, die als Reaktion auf Umweltprobleme bei der Erreichung kollektiver Ziele direkt und voneinander abhängig sind aber gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten. Sie sind soziale Netzwerke, deren Grenzen auf der gemeinsamen Abhängigkeit aller Mitglieder von der Erreichung eines Ziels auf Netzwerkebene höherer Ordnung beruhen.“ Ursprünglich stammt der Begriff aus dem Militär und wurde von General McChrystal geprägt, der ein gleichnamiges Buch veröffentlicht hat. Es beschreibt, wie verschiedene Teams im Militär miteinander verknüpft werden sollen, um in unsicheren und unüberschaubaren Lagen agil, flexibel und in höchster Weise effizient agieren zu können - und wie dieses Konzept auf die Wirtschaft übertragen werden kann.

Von hierarchischen Organisationsstrukturen hin zu einem ToT-System:

[#anchor2]Team of Teams Prinzipien[#anchor2]

  • Das wichtigste Leitprinzip ist, dass nichts starr und auf Dauer geregelt ist. Denn: die Leitprinzipien sind immer nur eine Antwort auf die momentan gültige Situationsdeutung. Es geht ja gerade um den agilen Umgang mit unsicheren und komplexen, sich ständig ändernden Umgebungen.
  • Im Kontrast zu hierarchischen oder „Silo“-Strukturen sind bei dem ToT-Ansatz jedes Teammitglied und alle Teams um ein gemeinsames Problem herum organisiert. Jedes Team ist eine kleine, in sich homogene Einheit, aber außerordentlich beweglich, anpassungsfähig und entschlossen agierend.
  • Dabei sind die Teams als offenes, durchlässiges Netzwerk gestaltet, d.h. Mitarbeiter:innen kommen und gehen so wie es das Problem erforderlich macht.
  • Wichtig: Führung, Verantwortung und Entscheidungskompetenz sind verteilt, sprich dezentralisiert, aber unter den Teams/Teammitgliedern koordiniert.

[#anchor3]Wo Team of Teams Strukturen gebraucht werden[#anchor3]

Verändert sich die Umwelt einer Organisation drastisch und unerwartet, braucht es agile, anpassungsfähige und veränderungswillige Mitarbeiter:innen und Strukturen. In unserer immer komplexer werdenden Welt, in der Veränderungen immer weniger vorhersehbar sind, kommen hierarchische Unternehmen schnell an ihre Grenzen. Effizienz denken, starre Strukturen und langfristige, unflexible Planungszyklen sind dann kein erfolgsversprechender Leitgedanke mehr. Überall dort, wo Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit in Hochgeschwindigkeit die besten „Überlebenschancen“ bieten, fahren Organisationen mit ToT-Strukturen am besten!

[#anchor4]Wie bilde und verankere ich eine Team of Teams Struktur in der Organisation?[#anchor4]

Das Wichtigste vorweg: Das passende Verständnis von Führung ist elementar wichtig, damit eine ToT-Struktur leben kann: Führung ist verteilt, aber damit das funktionieren kann, müssen der Raum und die Fähigkeiten dafür geschaffen werden. Und das ist Führungsarbeit!

„Erste Aufgabe von Führung ist es, Zusammenarbeit zu organisieren.” Reinhard K. Sprenger

Die notwendige Organisationsgestaltung muss sich von der Philosophie und der Struktur her strikt und ausschließlich an den Gegebenheiten des Tätigkeitsumfeldes orientieren – und permanent anpassen. Egal ob technologisch, wirtschaftlich oder gesellschaftlich. Bewegt sich eine Organisation in unvertrautes Gelände, zählt einzig und allein deren schnelle Anpassungsfähigkeit. Effizienz verliert an Stellenwert! Somit muss ein Unternehmen auch diese Freiräume zulassen und Neugier, Mut, Agilität und Entscheidungsfreude auf allen Ebenen fördern und fordern. Dies bedeutet eine Verlagerung von Macht und kann nur seinen Ursprung im Top Management haben.

Gelingt es in der Folge dann, Teams sozusagen als „Task Forces“ zu etablieren, die ihre eigenen Strategien, Kultur, Leistungswillen und Lösungen entwickeln und leben können, ist der Grundstein gelegt.

Weitere unverzichtbare Zutaten sind Transparenz, ein gemeinsames Mindset und offene Kommunikation. Jedes Team und Teammitglied müssen ihre Aufgaben und Rolle genau verstehen und den Sinn sehen – und diesen auch teilen. Es muss in jedem Team jemanden geben, der die Verbindung und den Austausch mit anderen Teams auf dem Schirm hat und hier für Transparenz und gemeinsames zielgerichtetes Handeln sorgt. So kann ein gemeinsames Bewusstsein und Vertrauen entstehen.

Durch die Transformation einer Organisation in vernetzte, dezentral agierende Teams (ToT) kann spontan und sehr viel leichter eine adäquate Handlungsfähigkeit in unbekannten Situationen erreicht werden.

[#anchor5]Agile Team of Teams[#anchor5]

Beweglichkeit und Geschwindigkeit sind die neuen Maßstäbe. Ohne dass Mitarbeiter:innen und Teams agile Arbeitsmethoden internalisiert haben, werden sie sich auf dem steinigen Weg hin zu einer ToT-Struktur schwer tun. Agiles Arbeiten im Team ist die erforderliche „Reifestufe“ hin zu Entwicklung eines Multiteam-Systems.

Da in komplexen, unbekannten Situationen jedoch erst während des Tuns gelernt wird und immer wieder neue Lösungen gefunden werden müssen, skaliert dieses Modell nicht so, wie wir es uns wünschen würden. Hier punktet eine durch und durch agile Arbeitsweise mit möglichst kurzen Sprints umpermanent nachjustieren oder neuausrichten zu können.

Fazit

Wenn wir in Organisationen zunehmend volatile, sich ständig verändernde Netzwerk- und Teamstrukturen haben, stellt sich die Frage, wie wir deren Entwicklung analysieren, begleiten und unterstützen können. Eine neue (Führungs-) Herausforderung – auch für HR! Nutze hierfür ein Teamentwicklungstool, welches möglichst auch die übergeordnete Aggregationsebene von Multiteams abbildet, sodass Du Muster auswerten und passende Maßnahmen ableiten kannst.

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Raphael Hackmann
Raphael Hackmann ist als Business Development Manager bei der Haufe-umantis AG für die Produkte im Bereich New Work tätig. In seiner Rolle unterstützt er Unternehmen in der DACH-Region Ihren Weg in den Themen New Work und Selbstorganisation zu finden, damit diese sich den komplexen Herausforderungen der Zukunft stellen können. Dabei steht die Wirksamkeit von zufriedenen Teams und deren Resilienz im Vordergrund. Seine langjährige Erfahrung in der Personalberatung, im Aufbau neuer Standorte sowie seine Leidenschaft und sein KnowHow für das Arbeiten in der Zukunft bilden die Grundlage seiner Arbeit.