Keine Frage – das C-Level gibt die Richtung vor: Wo wollen wir hin in 5-10 Jahren? Dafür wird ein mehrstufiger Strategieprozess durchlaufen und idealerweise purzeln am Ende Vision und Strategie heraus. Schon mal gut, wenn das oberste Management weiß, wohin die Reise gehen soll. Aber wie erfahren die Teams, die das Ganze letztendlich operativ umsetzen müssen, von der strategischen Ausrichtung und was dafür getan werden muss? Hier scheitert es oft an fehlendem Alignment, der Transparenz über Abhängigkeiten und an Orientierung aller Beteiligten.
Die Welt ist schnelllebig und Rahmenbedingungen verändern sich rasant, das erleben wir Tag für Tag. Agilität heißt dann für viele das Zauberwort. Darf aber nicht verwechselt werden mit „wir machen Dinge heute so und morgen so“… Agile Arbeitsweisen/Prozesse bedeuten gerade nicht, dass Unternehmen sich treiben lassen. Mehr denn je braucht jedes erfolgreiche Unternehmen eine klare Vision und eine langfristige Strategie, die im Unternehmen bekannt sind und gelebt werden. Dafür ist eine Kultur, die den Rahmen und die Werte für das tägliche Miteinander bietet, eine Grundvoraussetzung. Es braucht offene Menschen, die mit den richtigen Skills - unterstützt von effizienten Methoden - in menschenzentrierten Prozessen zusammen arbeiten. Ein agiler Strategieprozess verfolgt genauso die langfristigen Ziele, basiert jedoch auf der Selbstorganisation und dem Commitment der einzelnen Teams. Idealerweise findet ständig eine Synchronisation der langfristigen Unternehmensziele mit den kurzfristigen Teamzielen statt. Diese werden explizit formuliert und allen kommuniziert. In 3-4 Monatszyklen können sie ständig angepasst werden, wenn sich Rahmenbedingungen verändern – das große Ganze aber bleibt immer vor Augen. Genau diese Möglichkeit bietet das OKR-Framework (Objectives & Key Results).
In der Praxis hat sich ein 5-stufiger Strategieentwicklungsprozess herauskristallisiert, der in folgende Phasen unterteilt wird:
1. Initialisierung – 2. Analyse – 3. Konzeption– 4. Umsetzung – 5. Evaluation
Während sich in den ersten 3 Phasen des Strategieprozesses zunächst das C-Level Gedanken um die Strategieentwicklung macht, sich um Unternehmens- und Umweltanalysen kümmert, Marktpotenziale, Ressourcenausstattung, Know-how analysiert und davon Chancen und Risiken (strategische Optionen) ableitet, beginnt mit der Umsetzungsphase die Einbindung der Führungskräfte und operativen Teams. Und hier kommt das OKR-Framework zum Einsatz. Denn OKR richtig angewandt, ermöglicht es, die langfristige Vision des Unternehmens mit den Zielen der Teams zu verbinden. Dies belegt auch eine Studie[1]: nämlich dass OKR-Nutzer:innen die Unternehmensvision besser verstehen (73% vs. 51% der Nicht-OKR-Nutzer:innen). Für 60% der Mitarbeiter:innen, die mit OKR arbeiten, ist die Strategie des Unternehmens greifbar. In der Gruppe der Nicht-Nutzer:innen liegt dieser Wert gerade einmal bei 37,4%. Ein mehr als deutliches Ergebnis. Dank der aktiven Einbindung der Teams in die Operationalisierung der Strategie (denn die Teams legen ihre OKR eigenverantwortlich fest), werden höheres Engagement und Fokussierung erreicht. Die Zyklen, welche drei bis vier Monate dauern, erlauben es zudem, schnell auf neue Marktgegebenheiten zu reagieren (Stichwort Agilität) und durch die gesammelten Erfahrungen den Prozessständig zu verbessern (Evaluationsphase).
[1] OKR-Benchmark Studie, Haufe in Kooperation mit der Hochschule für Technik Stuttgart (HFT)
Wenn wir wissen, was OKR ist und wie OKR formuliert werden, warum klappt es dann nicht überall, mit OKR den Strategieprozess erfolgreich umzusetzen? Sprich, warum scheitern so viele Organisationen daran? Weil OKR in erster Linie keine Methode, sondern ein Mindset ist. Und ein Mindset lässt sich nicht einfach implementieren und top-down „verordnen“, da es mit Haltung und Werten zu tun hat. Daher muss zunächst der kulturelle Bodenbereitet werden. Herrscht ein offenes und konstruktives Miteinander und werden die Teams mit ihren Führungskräften dann frühzeitig mit den organisationalen Zielen des Managements bekannt gemacht, entstehen viele Vorteile durch den Einsatz von OKR. Dann ergänzen sich top-down (Vision) und bottom-up (OKR) perfekt:
OKR hört sich für viele Außenstehende erstmal recht komplex an. Viele Teams und ihre jeweiligen Ziele (OKR) müssen unter einen Hut gebracht werden und dabei soll alles transparent sein? Wie geht das? Nur, wer weiß, für was er zuständig ist, kann seine Rolle optimal ausfüllen. Das gilt auch im OKR-Framework. Wie schon gesagt, legt das Leadership Vision und Strategie fest und ist dafür zuständig, den OKR-Prozess im Unternehmen zu verankern. Eine Schlüsselrolle hat der OKR-Master inne, der:die den gesamten Prozess verantwortet (Prozess Owner) und für den korrekten Ablauf zuständig ist. Er:sie ist die Schnittstelle zwischen Management und den OKR-Teams und ist Anlaufstelle Nummer 1 wenn es irgendwo klemmt. Der OKR-Coach unterstützt dann die Teams operativ bei der Definition ihrer OKR, gehört jedoch meist nicht zum eigentlichen OKR-Team, nämlich der Einheit, die für die Definition ihrer Objectives und Key-Results zuständig sowie deren regelmäßigen Beurteilung ist.
Unternehmen, die OKR erfolgreich in ihrem Strategieprozess verankert haben, beurteilen das Framework sehr positiv, wie ein weiteres Ergebnis aus der Studie zeigt: 83% der Befragten würden das OKR-Framework als Zielsetzungsmethode im Unternehmenweiter empfehlen. Nach der Aufteilung in die verschiedenen Rollen im OKR-Framework, kristallisieren sich vor allem OKR-Master und Team Leads als starke Befürworter:innen des Ansatzes heraus.
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