Als Haufe Group und selbst Anbieter von OKR-Software ist uns der offene Austausch mit "OKR-Fans", die das Framework aktiv bei sich einsetzen, sehr wichtig. Wir hatten die Gelegenheit mit René Schreiner, Leiter des newIT-Programms bei MANN+HUMMEL, zu sprechen. René hat uns einen Blick hinter die IT-Kulissen eines mittlerweile global agierenden Konzerns gewährt und anschaulich gezeigt, wie er mit der Flut an unterschiedlichen Projekten in seinem Verantwortungsbereich umgeht. Das newIT-Programm bündelt unter seiner Leitung die globalen strategischen Infrastruktur-Projekte des IT-Bereichs von MANN+HUMMEL.
MANN+HUMMEL stellt die Schlüsseltechnologien auf dem Weg zu einem saubereren Planeten bereit. Ihre Mission: Das Nützliche vom Schädlichen trennen! Dabei macht Filtration den Unterschied und ist die Grundlage ihres erfolgreichen Geschäfts mit über acht Jahrzehnten Erfahrung. Dank innovativer Lösungen ist das einstige mittelständische Familienunternehmen zum globalen Technologieführer in der Filtration gewachsen mit über 80 Standorten weltweit. Überzeugt von der Vision „Leadership in Filtration“ übernimmt MANN+HUMMEL Verantwortung gegenüber heutigen und zukünftigen Generationen und setzt seit der Gründung im Jahr 1941 erfolgreich auf Kontinuität und Verlässlichkeit.
Vor ca. 2 Jahren übernahm René die Leitung des globalen newIT-Programms. Zu diesem Zeitpunkt tummelten sich (zu) viele Projekte in der Pipeline – nichts ging so richtig voran, man steckte in der Flut von Projekten fest, die sich alle in unterschiedlichen Stadien befanden. Es musste dringend eine Struktur geschaffen werden, zumal viele der Projekte eine sehr große Trag- und Reichweite für das Unternehmen haben. Das entspringt der Tatsache, dass bei MANN+HUMMEL der CIO gleichzeitig den Servicebereich (HR, Einkauf, Finance, IT Services etc.) aktiv mitgestaltet und bis vor kurzem auch geführt hat. Diese erfolgreiche Initiative ist Treiber für zukünftige Business-Services und unterstützt die digitale Transformation. Die Rolle der IT hat sich damit ganz klar von einer Supporting Function in eine Business Enabler Function gewandelt.
Ein großes Projekt betraf z.B. die saubere Standardisierung von gleichen Prozessen an unterschiedlichen Standorten. Also grundlegend strategische Projekte, die unerlässlich sind, wenn man sich von einem schwäbischen Mittelstandsunternehmen in einen globalen Weltkonzern mit immensen Wachstumszielen transformieren will. Gleichzeitig findet die Transformation von einem stark Automobil-geprägten Konzern in einen mehr und mehr diversifizierten Konzern statt mit der wachstumsstarken Sparte LS&E (Life Science & Environment). Um solche Projekte zu stemmen, braucht es geeignete standardisierte Ansätze & Infrastrukturen – und hier ist newIT gefragt.
Auf der Suche nach einer geeigneten Methode, Struktur in das Projekt-Gewühl zu bringen, schaute sich René das OKR-Framework genauer an und assimilierte es schließlich für seinen Bereich mit der Hilfe von einer Kollegin. Anders als man es vielleicht aus der reinen OKR-Lehre erwarten würde, werden hier die einzelnen Objectives zunächst auf der Ebene der Projektleiter:innen formuliert. OKR ist im Projekt das leitende Element. Das Entstehen der Projekte wiederum definiert sich über die OKRs der Unternehmensziele. Diese sind bei MANN+HUMMEL sehr langfristig geplant. Analog zu den OKR-Weeklies werden aus den OKRs wöchentliche Projects Reports abgeleitet, um transparent zu machen, wo eventuelle Risiken auftauchen. "Durch die entsprechenden Ableitungen der Key Results und durch das regelmäßige Überprüfen der Ziele kam ein ganz anderer Zug in die Projekte und nun gelingt es auch, Projekte wirklich zu Ende zu bringen, weil man sich ganz anders fokussiert", so René. In den OKRs ist klarformuliert, was gemacht werden soll und was nicht, alle waren dabei und tragen die Verpflichtung mit. Erweiterungen brauchen neue OKRs, sonst schleichen sich ewige Projekte ein.
René, ehemals selbst IT-Projektleiter, sieht sich heute als Mischung zwischen "Mentor und Manager", der alle Ressourcen und Initiativen für den CIO und den VP Infrastruktur zusammenzuhalten muss. Dafür sind viel Überzeugung und viel Kommunikation nötig, um alle auf dem Weg mitzunehmen. Und natürlich ist noch nicht alles perfekt in der Transformation von einem schwäbischen Mittelstandsunternehmen in einen globalen Konzern, wie René offen zugibt.
Der Erfolg kommt mit der Transparenz und mit der Kommunikation in Projekten. Das ist enorm wichtig: Kein Greenwashing, kein Verstecken, kein Verklausulieren, damit man aktuelle Probleme innerhalb und außerhalb des Projektes versteht und diese sichtbar macht. Dabei ist OKR ein essenzieller Baustein, diese Transparenz herzustellen. Und Transparenz führt zum Erfolg, ganz sicher.
Wie bereits erwähnt, werden im Bereich von René die OKRs anhand von Projekten definiert, nicht anhand von Teams, da sie fachbereichsübergreifend sind und der:die jeweilige Projektmanager:in im Lead ist. Außerhalb der IT wird derzeit noch nicht überall auf OKRs gesetzt, sondern eher Projektmanagement-Methoden im Wasserfall-Verfahren. Aber René ist sich sicher, dass das immer stärker kommen wird, da die neuen Projekte immer unabhängiger werden.
Ein großes Projekt im newIT-Programm kümmert sich z.B. um den "agilen Arbeitsplatz". Hier geht es darum, alle Mitarbeiter:innen von überall aus und mit diverser Hard- und Software arbeiten zu lassen und das, ohne die Cyber Security außer Acht zu lassen. Das ist vor allem bei neuen M&As wichtig, damit hinzugekaufte Unternehmen schnell und effizient integriert werden und schnell im Unternehmensverbund handlungsfähig sind. Ein sehr strategisches Ziel, das aus der Unternehmensvision abgeleitet wurde und nach OKR in einzelne Projekte heruntergebrochen wurde. Dieses Vorgehen macht das Unternehmen extrem agil und zahlt direkt auf die langfristige Wachstumsstrategie ein.
Wichtig sind das regelmäßige Messen und Dokumentieren der Fortschritte im Projekt. Bei MANN+HUMMEL geschieht dies anhand von KPIs, die in den Key Results verankert sind. Ganz wichtig: Erfolge im Projekt muss man feiern! Erfolg darf nicht selbstverständlich sein. Und Erfolg ist damit nachweisbar geworden, weil man es ja vorher in den OKRs definiert hat. Mit den entspr. KPIs und OKRs sieht man ganz genau die Aktionen der Woche und erkennt, wo es Abweichungen in die eine oder andere Richtung gab. Dieser Aufwand pro Woche lohnt sich, denn somit sehen alle, wo sie im Projekt stehen und ein Weekly ist nicht nur "Formsache", sondern erzeugt auch eine Reaktion.
OKR wurde in der IT eingesetzt,
Fazit: Ohne konsequentes Vorleben, Spass an der Sache, gerne auch mit etwas Humor in den Besprechungen und ganz viel Transparenz funktioniert es nicht!
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