2.8.2022

OKR im Unternehmen richtig einführen und nachhaltig implementieren

Michael Späth
Intrapreneur

OKR ist ein Tool zur Strategieumsetzung. Es schafft mehr Fokus, Alignment und Transparenz im gesamten Unternehmen. OKR verknüpft die strategischen Unternehmensziele mit den operativen Zielen der Teams. Hört sich gut an – her damit! Ja, alles richtig, aber: OKR ist kein Betriebssystem, das man einführt und dann läuft es von allein. Mitnichten: Damit OKR richtig „zum Fliegen“ kommt, muss es zunächst professionell eingeführt und dann vor allem nachhaltig implementiert werden. Wir zeigen dir wie das geht, damit die OKR-Euphorie nicht im Frust endet.

[#anchor1]Wann du von OKR lieber die Finger lassen solltest[#anchor1]

Bevor wir jetzt tiefer in das „how to“ der OKR-Implementierung einsteigen, vorweg kurz zusammengefasst, wann du OKR lieber nicht einführen solltest, um Enttäuschungen vorzubeugen:

  • Du hast viel über das OKR-Framework gelesen und wer erfolgreich damit arbeitet (z.B. Google und SAP). Nun suchst du nach einer Blaupause, die du einfach kopieren kannst.
  • Es gibt keine klare Vision/Unternehmensstrategie, aber mit OKR werden die Ziele dann immerhin für die einzelnen Teams klar.
  • Du suchst nach einem Kontrollsystem, um die Performance deiner Teams zu überwachen.
  • Du suchst nach einer Projektmanagement-Methode, mit der du alle Projekte top down im Unternehmen verwalten kannst.
  • Deine Organisation ist stark hierarchisch aufgebaut und die Führungskultur beruht größtenteils auf Weisung und Kontrolle.

[#anchor2]Strukturierte OKR-Einführung – ohne geht’s nicht![#anchor2]

Nachdem wir nun wissen, was OKR nicht ist, rufen wir uns nochmal kurz ins Gedächtnis, für was das OKR-Framework steht und warum eine strukturierte Einführung so wichtig ist.

OKR auf einen Blick

OKR ist ein flexibles Rahmenwerk, für das es ein bestimmtes Mindset im Unternehmen braucht. Zum einen muss das Management bereit sein, Verantwortung abzugeben und die operativenZiele nicht mehr top down vorzuschreiben. Zum anderen müssen die Mitarbeitenden verstehen, wie OKR den Arbeitsalltag vereinfacht und dass es sich nicht um ein (weiteres) bürokratisches Dokumentationstool handelt. OKR muss als agiler Prozess verstanden werden und kann nicht einfach verordnet werden, nach dem Motto: ab sofort machen wir OKR.  

OKR braucht Übung. Und in den ersten Zyklen zahlt man vielleicht noch „Lehrgeld“, weil es zunächst Zeit in Anspruch nimmt, die Objectives und Key Results zielführend zu formulieren. Werden sie doch häufig mit To Do-Listen verwechselt… Richtig angewendet, gelingt mit Übung und Erfahrung die Operationalisierung der Unternehmensstrategie durch engagierte und motivierte Teams. Das Framework folgt einer klaren Struktur und hat fest definierte Zyklen. Agile Prinzipien wie regelmäßige Retrospektiven,Lernen und Adaptieren spielen hierbei eine zentrale Rolle. OKRs sind nicht geheim und alle können sie einsehen. Das trägt wesentlich zur Transparenz im Unternehmen bei und jeder kann sehen, wie es mit der Operationalisierung der Strategie steht und welchen Beitrag die Teams zur Umsetzung leisten. Somit wird die Abstimmung zwischen den Teams erleichtert und Gemeinsamkeiten sowie Abhängigkeiten schnell identifiziert.

OKR dient der Fokussierung. Das Zentrum bilden autonome Teams. Sie definieren – ausgehend von den übergeordneten organisationalen Zielen – selbstständig, welche strategischen Themen für sie relevant sind. Dank OKR wird diese Autonomie gesteigert und somit auch die Motivation des Teams. Eine fortlaufende Qualitätssicherung des Frameworks entscheidet maßgeblich darüber, ob OKR ein gelebter Prozess wird oder nur ein Kontrollsystem, das zur Aufgabendokumentation missbraucht wird.

[#anchor3]Das sind die 5 häufigsten Fehler bei der OKR-Einführung[#anchor3]

  1. OKR wird als Zielvereinbarungsmethode eingeführt --> Change-Prozess wird unterschätzt
  2. Es fehlt an Konsequenz und Durchhaltevermögen --> Mit OKR lassen sich nur selten Quick Wins realisieren
  3. Die Objectives werden von der Führung vorgegeben --> OKR ist kein top down-Ansatz
  4. OKRs „verkommen“ zu To Do-Listen im Arbeitsalltag --> Fokussierung geht verloren
  5. OKRs werden als Kontrollinstrument eingesetzt --> Management by Objectives (MbO) im Tarnmantel!

[#anchor4]OKR einführen: Nachhaltigkeit sicherstellen[#anchor4]

Damit OKR die erwarteten Früchte trägt, muss das Framework und das zugrunde liegende Mindset in der gesamten Organisation und in den Prozessen verankert werden. Es braucht Rituale, die im Arbeitsalltag einen festen Bestandteil haben. Nur damit wird eine gewisse Nachhaltigkeit gewährleistet. Das OKR-Framework sieht bestimmte Rollen und regelmäßige Termine vor. Der:die OKR-Master ist verantwortlich für den gesamten Prozess und unterstützt die einzelnen Teams durch Schulung, Training und Beratung. Der:die OKR-Coach hilft den Teammitgliedern bei der Formulierung ihrer Objectives und Key Results. Ein OKR-Zyklus dauert 3-4 Monate und besteht aus dem Planning, den Weeklies, einem Review und schließlich der Retro bevor der nächste Zyklus mit neuen OKRs von vorne beginnt. Es ist unerlässlich, dass diese „Formalia“ eingehalten bzw. diese Instrumente genutzt werden, um den Fortschritt beurteilen zu können.  

OKR-Zyklus

[#anchor5]OKR einführen: Aufgaben[#anchor5]

Bevor du das OKR-Framework jetzt in deinem Unternehmen einführst, sollten die organisationalen Rahmenbedingungen vorhanden sein. Dazu gehört, dass das Management mit im Boot ist und die Unternehmenskultur von Vertrauen, Transparenz, wertschätzender Kommunikation und einem offenen Umgang mit Fehlern geprägt ist. Flache Hierarchien und ein agiles Mindset mit genügend Freiräumen zur Entfaltung der Eigenverantwortlichkeit der Teammitglieder sind wichtige Treiber für OKR. Deshalb sollte ein Kick-off Workshop mit dem Leadership folgende Ziele haben:

  1. Motivation für OKR definieren – wichtig, wenn es mal schwierig wird, damit man sich immer wieder darauf berufen kann.
  2. Ausgangslage festhalten – wo stehen wir gerade, wohin wollen wir mit OKR?
  3. Managementausrichtung für Zielbild abfragen – OKRs werden aus der Strategie abgeleitet und diese damit operationalisiert.
  4. Struktur und Rollen definieren – wie gestalten wir das OKR-Framework im Unternehmen, welche Rollen brauchen wir? Wer unterstützt?
  5. Change-Management-Prozess aufsetzen – Führungskultur, Zusammenarbeit und Kommunikation unter die Lupe nehmen.
  6. Meilensteine ​​festlegen und planen – Ab wann ist die OKR-Einführung ein Erfolg, evtl. KPIs festlegen.
  7. OKR-Piloten starten – welcher Bereich/welches Team eignet sich am besten als Pilot?
  8. OKR-Piloten skalieren – wie läuft das Rollout, welche Software kann bestmöglich unterstützen?

Erstwenn diese Grund-Voraussetzungen geklärt sind, empfiehlt es sich, einen Workshop mit allen Beteiligten einzuplanen. Dort wird das OKR-Framework geschult und Fragen geklärt.

[#anchor6]Warum bei der OKR-Einführung ein:e externe:r Partner:in hilfreich ist[#anchor6]

Es hat sich gezeigt, dass die OKR-Einführung erfolgreicher ist, wenn ein:e externe:r Partner:in unterstützt. Zum einen kann durch Externe gemäß der Redensart „Der Prophet gilt nichts im eigenen Land“ die Akzeptanz erhöht werden. Denn gerade zu Beginn der OKR-Einführung wird es viele Diskussionen in den Teams geben, ob man denn nun noch eine weitere Methode braucht etc. Hier gelingt es einem:r ausgewiesenen OKR-Experten:in mit den richtigen Argumenten zu überzeugen und völlig unvoreingenommen mögliche Zweifler:innen zu gewinnen. Zum anderen ist es oft einfach so, dass es im Unternehmen (noch) keine OKR-Fachleute gibt und die Expertise dann besser mit Qualität von außen zugebucht wird und damit eine gewisse Nachhaltigkeit gewährleistet. Eine Schulung, die Geld kostest und nicht nur Zeit, wird oft als wichtiger eingeschätzt, als wenn es um interne Wissensvermittlung durch Kolleg:innen geht…

Hat sich das Management entschieden, externeUnterstützung einzubeziehen, geht es darum, den:die passende:n Partner:in auszuwählen. Wichtig ist, dass diese:r nicht nur in einem Frontalvortrag die reine Methode erklärt, sondern den Prozess vom Start bis zum Rollout über die Softwareeinführung begleitet. Auch wenn OKR einfach erklärt werden kann, braucht es zunächst viel Übung und das Commitment aller Beteiligten, damit die Erfolge sichtbar werden. Hier ist zu klären, wer zum Projekt-Team gehört und wer alles dabei sein sollte.

Eines sollte aber vorher klar sein: der:die externe Partner:in kann noch so gut und erfahren sein – er:sie kann jedoch keine Wunder bewirken, wenn die intrinsische Motivation im Unternehmen/Management fehlt. Dann wird OKR scheitern. Es muss im und vom Unternehmen getrieben werden.

[#anchor7]OKR einführen: Checkliste[#anchor7]

  • Reifegrad für das OKR-Framework prüfen
  • Kick-off mit Management und mittlerer Führungsebene
  • Verbindliche Definition der Vision/Mission
  • Change-Prozess aufsetzen
  • Transparenz/Kommunikation über die Einführung
  • OKR-Master und Projekt-Kernteam definieren/aufbauen
  • Kick-off mit externer Expertise
  • OKR-Framework schulen
  • Meilensteine festlegen
  • Nachhaltigkeit sicherstellen

Bist du neugierig geworden und denkst, dass das auch eine passende Methode für dein Unternehmen sein kann? Wir unterstützen dich und dein Unternehmen gerne individuell bei der Einführung von OKR in der Praxis.

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Michael Späth
Michael Späth ist als Intrapreneur zuständig für die Einführung und den Markterfolg von New Work Produkten bei Haufe. Mit seinem Hintergrund in Human Resources, Coaching und Lean Management unterstützt er agile Organisationen mit der idealen Software auszustatten, um die Zusammenarbeit nachhaltig zu stärken. Im Team arbeitet er nach Scrum und mit dem OKR-Framework und lotet dabei gerne die Grenzen der Systeme aus.