Alle drei Abkürzungen lassen sich zwar als Management-Methode für Zielvereinbarungen beschreiben. Synonyme sind sie trotzdem nicht. Worin sie sich unterscheiden? Wir decken es auf und bringen Ordnung ins Begriffschaos!
Bevor wir uns die Unterschiede näher anschauen, beginnen wir mit der Frage: Warum braucht es überhaupt eine Zielvereinbarungsmethode? Nun ja: Wer seine Unternehmensziele und Vision zur Realität werden lassen möchte, braucht das Engagement und die Bereitschaft seiner Mitarbeiter:innen. Denn diese tragen schließlich zum Erfolg eines Unternehmens bei. Grundvoraussetzung dafür, dass die Belegschaft diesen Weg auch mitgeht, ist, dass sie die Vision und die Ziele kennen und verstehen. Eigentlich logisch, denn wer ist schon mit Herzblut bei einer Sache dabei, wenn er oder sie überhaupt nicht versteht, worum es geht? Richtig: Niemand.
Bei Befragungen in Unternehmen zeigt sich häufig ein anderes Bild: In einer Studie der Hochschule für Technik Stuttgart zusammen mit Haufe Talent gaben 62,6% der Befragten (n= 186) an, dass ihnen die Unternehmensziele nicht klar sind. Was fehlt sind häufig Transparenz, klare Ziele und die Möglichkeit, selbst mitgestalten zu können. Damit das gelingt, braucht es Zielvereinbarungsmethoden wie KPI, MbO und OKR.
Key-Performance-Indicator (kurz: KPI) dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen und Abläufen in Organisationen. Sie finden vor allem im Controlling Anwendung; grundsätzlich kannst du aber jeden Prozess im Unternehmen mit KPIs bewerten. Bei den KPIs geht es darum, einen bestimmten Wert (z. B. die Liquiditätsrate, Rentabilitätskennzahlen oder Anzahl der Social-Media-Follower:innen) zu erreichen oder zu verbessern. Häufig wird die Methode auch genutzt, um die Leistung einzelner Mitarbeiter:innen oder Abteilungen zu messen, was schnell als Kontrolle wahrgenommen werden und auf Widerstand oder Leistungsdruck stoßen kann.
Objectives & Key Results (OKR) hingegen, ist ein Framework, mit dem du die strategischen Unternehmensziele mit den operativen Zielen deiner Teams verbindest und diese für alle im Unternehmen transparent machst. Dabei bindest du die Teams aktiv in die strategische Arbeit mit ein und förderst dadurch die Motivation und das Engagement deiner Mitarbeitenden. Gleichzeitig erzielst du eine starke Fokussierung der Teams auf die Unternehmensstrategie. Zur Steuerung der Ziele wird in kurzen Zyklen gemeinsam der aktuelle Stand reflektiert und neue Ziele definiert. Dadurch kannst du schnell und flexibel auf Veränderungen am Markt reagieren.
KPIs und OKR unterscheiden sich stark. Während du bei KPIs nur das „Endergebnis“ betrachtest, fällt der Blick bei OKR auf den Weg zum Ziel. Zudem geben dir KPIs in der Regel nur Auskunft über eine Momentaufnahme „Wie hoch ist der Wert?“ bzw. einen Blick in die Vergangenheit (Vergleich von vergangenen KPI-Werten). Beim OKR-Framework richtest du den Blick in die Zukunft und schaust: „Wie können wir das Ziel erreichen?“. Weitere Unterschiede haben wir für dich zusammengefasst:
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Auch wenn OKR und KPI sich stark unterscheiden, schließen sie sich gegenseitig nicht aus. Im Gegenteil: KPIs und OKR lassen sich hervorragend kombinieren. Wird beispielsweise ein KPI-Wert nicht erreicht, kann dir OKR dabei helfen, den Wert zu verbessern, indem du ein entsprechendes Objective plus Key Results definierst, um den KPI-Wert zu steigern.
Management by Objectives ist ebenfalls eine Zielvereinbarungsmethode. Diese Methode setzt auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen und deren eigene Ziele. Die Führungskraft gibt zunächst die Ziele (top-down) vor. In Einzelgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in werden die Einzelziele mit den jeweiligen Mitarbeiter:innen besprochen. Konkret überlegt jede:r Mitarbeiter:in, wie er oder sie die Ziele für sich erreichen möchte. Diese Ideen und Vorschläge dienen im Gespräch dann als Zielvorgabe für die einzelnen Mitarbeiter:innen. Zum Ansporn der Mitarbeiter:innen werden bei MbO häufig Motivatoren wie Bonus- oder Prämienzahlungen eingesetzt. Gleichzeitig kann dies jedoch auch den Leistungsdruck auf die Mitarbeitenden erhöhen.
MbO Beispiel: Die Geschäftsführung gibt ein Ziel vor (top-down). Ein Beispiel könnte sein: „Im nächsten Geschäftsjahr wollen wir den Umsatz, um 10 Prozent steigern.“. Die Teams bzw. Mitarbeiter:innen überlegen jeweils, wie sie das Ziel für sich bzw. als Team erreichen können. Die Ideen und Vorschläge dienen dann als Zielvorgabe im Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in.
OKR Beispiel: Im OKR-Framework könnte ein Ziel (Objective) wie folgt lauten: „Wir möchten, dass unsere Kund:innen sich pudelwohl bei uns fühlen.“
Mögliche Key Results, um das Objective zu erreichen, wären:
Ein wesentlicher Unterschied zwischen MbO und OKR liegt in der Zielplanung. Bei OKR definierst du die Ziele wesentlich kurzfristiger (alle 3 bis 4 Monate), wohingegen du sie bei MbO in der Regel in einem Zeitraum von einem Jahr planst. Für agil agierende Organisationen ist die jährliche Zieldefinition nicht flexibel genug. Innerhalb eines Jahres können sich die Anforderungen am Markt oder die Bedürfnisse deiner Kund:innen schnell verändern. Wer hier Schritt halten möchte, braucht eine Methode, die genug Flexibilität bietet.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied liegt in der Beteiligung der Mitarbeiter:innen. Während bei OKR die Ziele gemischt top-down und bottom-up definiert werden, werden die Ziele bei MbO top-down vorgegeben.
Auch hinsichtlich der Motivation der Mitarbeiter:innen unterscheiden sich die beiden Methoden. Während bei MbO eher die extrinsische Motivation durch Bonuszahlungen angeregt wird, setzt OKR durch inspirierende Formulierung der Ziele darauf, dass die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen geweckt wird und sie von selbst Lust haben, das Ziel zu erreichen. Alle Unterschiede auf einen Blick sind in der Gegenüberstellung aufgeführt:
Bei der Balanced Scorecard (BSC) werden ca. 20 strategische Ziele des Unternehmens mithilfe von Kennzahlen definiert. Dabei werden vier Perspektiven betrachtet:
Für jede Perspektive werden eigene Zielvorgaben gesetzt und anhand von Kennzahlen gemessen. Dabei stellt die finanzielle Perspektive den wichtigsten Faktor innerhalb des Frameworks dar und dient damit als Grundlage für die anderen Zielvorgaben der anderen drei Perspektiven. Alle Perspektiven sind kausal miteinander verbunden und werden daher nicht getrennt voneinander betrachtet.
OKRs und Balanced Scorecard (BSC) scheinen auf den ersten Blick identisch und tatsächlich ähneln sich beide Methoden. Denn sowohl OKRs als auch BSC sind Frameworks, die darauf abzielen, die Vision und Strategie des Unternehmens für alle greifbar zumachen.
Die Unterschiede werden erst beim genaueren Hinsehen sichtbar: Während die Balanced Scorecard eine Ebene höher, an den strategischen Zielen, ansetzt, geht es beim OKR-Framework darum, dass die strategischen Unternehmensziele bis in die einzelnen Teams reichen. Zwar lassen sich auch aus darüber geordneten Balanced Scorecard weitere BSCs bis auf Teamebene oder sogar bis zu einzelnen Mitarbeiter:innen ableiten, in der täglichen Praxis kann die BSC allerdings schnell komplex und unübersichtlich werden. Doch der größte Unterschied zwischen den beiden Methoden liegt in der Fokussierung. Die BSC ist outpoutorientiert und auf die Leistungsmessung ausgerichtet, das OKR-Framework hingegensetzt auf die Zielerreichung den Fokus.
Trotz der unterschiedlichen Fokussierung lassen sich beide Frameworks ideal miteinander kombinieren: Mit der Balanced Scorecard kannst du die übergeordneten, strategischen Ziele des Unternehmens identifizieren. Mithilfe des OKR-Frameworks fokussierst du dieTeams auf diese Ziele. So ziehen alle an einem Strang.
Ziele formulieren, die Spaß machen, motivieren und gleichzeitig konkret und messbar sind, ist manchmal gar nicht so einfach. Genau hier setzt die SMART-Methode an und unterstützt dich beim Formulieren „smarter“ Ziele. Dabei steht das Akronym „smart“ für die Anforderungen gut formulierter Ziele: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.
Beschränkt auf das Formulieren von Zielen, stellt die SMART-Methode lediglich eine Formulierungshilfe dar. Im Vergleich dazu bieten dir OKRs, ein ganzes Framework, mit dem du die operativen Teamziele mit der Unternehmensstrategie verbindest. Die SMART-Methode kannst du jedoch ideal mit dem OKR-Framework kombinieren und sie beim Formulieren deiner OKRs anwenden. Aber beachte: Beim Formulieren guter OKRs gibt es noch einiges mehr zu beachten.Wie du gute OKRs formulierst, die alle begeistern, erfährst du hier.
Als Projektmanagement-Werkzeug dient die Scrum-Methode der agilen Umsetzung von Projekten. Dabei werden Projekte in ein- bis zweiwöchige Sprints zerlegt, um so schneller und flexibler auf Veränderungen, Feedback oder Wünsche von Kund:innen reagieren zu können.
Beide Methoden sind für unterschiedliche Einsatzgebiete vorgesehen: Während das OKR-Framework der Festlegung, Erreichung und Messung von Unternehmens- und Teamzielen dient, wird Scrum als agile Projektmanagementmethode eingesetzt. Zwar lassen sich die beiden Methoden nicht miteinander vergleichen, sie können jedoch miteinander kombiniert werden.
Mit Scrum lassen sich nämlich einzelne Key Results (Schlüsselergebnisse) aus dem OKR-Framework umsetzen. Um ein Key Result zu erreichen, können die dafür anfallenden Tasks in Projekten nach der Scrum-Methode umgesetzt werden.
Hoshin Kanri (auch Management by Policy) stammt ursprünglich aus Japan und ist eine Methode zurStrategieumsetzung im Unternehmen, bei der die Unternehmensvision und -strategie in greifbare Ziele aufgeschlüsselt werden.
Angelehnt an das Lean Management bezieht Hoshin Kanri die Mitarbeiter:innen in den Zielfestlegungsprozess mit ein und bietet eine Mischung aus top-down und bottom-up-Ansatz. Das Top-Management gibt die Vision und Strategie des Unternehmens vor. Daraus leiten Top-Management und Führungskräfte sogenannte Durchbruchziele ab. Dabei handelt es sich um Ziele, die innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre erreicht werden sollen. Die Durchbruchziele werden anschließend durch die Führungsebene in Jahresziele herunter gebrochen. Aus denJahreszielen werden Kennzahlen, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten abgeleitet und in einer X-Matrix festgehalten. Diese dient als Übersicht und Orientierung.Anschließend werden die Ziele kaskadenförmig in die Abteilungen und Teams weitergegeben. Wie die Teams diese Ziele umsetzen, können sie selbst bestimmen. Zudem haben sie die Möglichkeit, in regelmäßigen Abstimmungsrunden ihr Feedback an die Führungskräfte einfließen zu lassen.
OKR und Hoshin Kanri sind sich sehr ähnlich. Beide Methoden beziehen die Mitarbeiter:innen in den Zielfestlegungsprozess mit ein und bewirken Transparenz und Fokussierung der Organisation auf die Unternehmensziele.
Sie unterscheiden sich jedoch in ihrer Komplexität und ihrem Planungshorizont. Bei Hoshin Kanri werden die Ziele in unterschiedlichen Zielebenen in einer X-Matrix festgehalten. Die Ziele umfassen dabei Kennzahlen, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen. Bei den OKRs werden die Ziele auf die Erreichung eines bestimmten Werts fokussiert.
Ein weiterer Unterschied ist der zeitliche Planungshorizont: Bei den OKRs werden die strategischen Ziele für ein Jahr festgelegt, die daraus abgeleiteten Team-OKRs werden für 3-4 Monate definiert. Bei Hoshin Kanri werden mehrjährige (3-5 Jahre) Durchbruchsziele festgelegt und daraus Jahresziele abgeleitet. Dadurch, dass nur 3-5 Durchbruchziele für mehrere Jahre definiert werden, besteht bei Hoshin Kanri die Gefahr, dass nicht alle wichtigen Ziele betrachtet werden. Die mehrjährige Planung macht es zudem schwer, flexibel aufVeränderungen zu reagieren. Hier könnte das OKR-Framework eingesetzt werden, um die Jahresziele weiter runterzubrechen.
Kanban ist eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung, die der Prozessoptimierung dient. Dabei wird ein Workflow mittels eines sogenannten Kanban-Boards visuell dargestellt. In diesem Board werden alle Arbeitspakete, Meilensteine und Endergebnisse auf einem Whiteboard oder digital z. B. auf einem Miroboard festgehalten.
Das Kanban-Boardent hält verschiedene Spalten: Ganz links findet sich eine Backlog-Spalte, in der alle anstehenden Aufgaben gesammelt werden. Sobald ein Teammitglied eineAufgabe aus dem Backlog bearbeitet, wandert diese eine Spalte weiter in die „In Bearbeitung“-Spalte. Ist die Aufgabe vollständig erledigt, wird sie in die „Erledigt“-Spalte verschoben. Neben diesen drei Spalten lassen sich auch noch weitere Spalten z. B. für Reviews einbauen. Jede Aufgabe kann zusätzlich auch priorisiert werden, mit zeitlichen Deadlines versehen werden und Verantwortlichen zugewiesen werden. Der Vorteil der Methode liegt in der Transparenz der einzelnen Arbeitspakete. Alle Teammitglieder haben jederzeit einen Einblick in die Aufgaben und deren Status.
Kanban und OKRs sinds o unterschiedlich, dass wir nicht von einem Vergleich sprechen können. OKR als Zielsetzungsmethode und Kanban als Methode zur Visualisierung von Arbeitsabläufen.
Dennoch können beide Methoden sich hervorragend ergänzen. Wenn ihr eure Projekte bereits mit einem Kanban-Board darstellt, könnt ihr dies auch auf die OKRs übertragen, um die To-dos, die sich ergeben, um ein Key Result (Schlüsselergebnis) zu erreichen, zu planen und transparent zu machen.
Bei OGSM (= Objectives, Goals, Strategies and Measures) unterscheidet man Objectives und Goals.
Objectives (Ziel) sind übergeordnete Ziele, die für mehrere Jahre festgelegt werden und von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Goals stellen quantitative, messbare Maßstäbe dar, um ein Objective zu erreichen. Goals werden häufig als KPIs verwendet und sind meistens an finanzielle Erfolge geknüpft. Mit den Strategies, wird festgelegt, wie ein Objective erreicht werden soll. Um die definierten Strategies zu prüfen bzw. zu messen, werden die Measures (Maßnahmen) definiert.
Einer der größten Hauptunterschiede zwischen den beiden Methoden sind sicherlich die Reviews. Das OKR-Framework lebt davon, die gesetzten Ziele regelmäßig zu prüfen, sodass einfalscher Kurs schnell erkannt und adaptiert werden kann. Im OGSM hingegen sind regelmäßige Reviews nicht vorgesehen, weshalb es nicht die Flexibilität bietet, auf Veränderungen zu reagieren, wie das OKR-Framework.
Unternehmen, die agil arbeiten, stehen häufig vor der Herausforderung, Teams bereichsübergreifend zu vernetzen und zu steuern. Je mehr agile Teams an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, desto größer wird auch die Herausforderung. Um die Zusammenarbeit der einzelnen, agilen Teams zu skalieren, wird in größeren Unternehmen häufig das Scaled Agile Framework (SAFe) eingesetzt.
Seinen Ursprung hat das Framework in der Softwareentwicklung, mittlerweile findet es aber in unterschiedlichen Branchen Anwendung. SAFe verbindet unterschiedliche, agile Frameworks wie Kanban, Scrum oder Design Thinking miteinander und sorgt so für eine Steuerung und Vernetzung einzelner Teams, indem diese in einem sogenannten Agile Release Train (Zusammenschluss mehrerer Teams) zusammenarbeiten. SAFe wurde einige Male bereits überarbeitet. Und zum aktuellen Stand existiert Version 5.0. Darin ist auch das OKR-Framework berücksichtigt.
SAFe ist in vier Ebenen untergliedert: Teamebene, Programmebene, Portfolioebene, Solution-Ebene. In der Portfolio-Ebene kommen OKRs zum Einsatz, wenn es darum geht, die Unternehmensvision mit den strategischen Zielen zu verbinden. OKRs werden dabei verwendet, um die Unternehmensziele zu formulieren und deren Fortschritt zu messen.
Für Organisationen bietet OKR großes Potenzial. Durch die kurzen Zyklen und die regelmäßigen Reviews bietet die Methode enorme Transparenz und Flexibilität. Auf Veränderungen am Markt oder wechselnde Kundenbedürfnisse kann entsprechend schnell reagiert werden. Zudem ist das Framework so flexibel, dass es sich mit vielen anderen agilen Methoden kombinieren lässt. Nutzt ihr im Unternehmen bereits eine Methode wie Scrum oder formuliert eure Ziele bereits „smart“,könnt ihr diese auch weiterhin nutzen und in das OKR-Framework einbinden. Ob OKRs das richtige Framework für euch ist, lässt sich pauschal nicht beantworten und hängt unter anderem von eurer Arbeitsweise und euren Zielen ab. Eins steht aber fest: Bei der Wahl einer Zielvereinbarungsmethode lohnt es sich, zumindest das OKR-Framework in Erwägung zu ziehen.
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