Vom Technikbereitsteller zum Innovationsgestalter – kein Unternehmensbereich hat sich in den vergangenen Jahren so verändert, wie die IT. Die Bedeutung der IT als Treiber und Gestalter von Innovationen und Digitalisierung wird auch in Zukunft weiter zunehmen. Wieso es einen Sprung hin zu einer agilen IT-Organisation braucht und wie dieser gelingen kann, erfährst du hier.
Agilität und Flexibilität schwirren als Buzzwords ständig im Unternehmenskosmos umher. Die Wichtigkeit der Begriffe ist längst klar: Wer zukunftsfähig bleiben möchte, muss sich neu aufstellen, um schnell und flexibel auf verändernde Anforderungen reagieren zu können. Im Zentrum dessen steht die digitale Transformation und mit ihr schreiten Cloud Computing, KI, IoT (Internet der Dinge) immer weiter voran. Für Unternehmen bedeutet das, hier Schritt zu halten, um langfristig zukunftsfähig zu bleiben. Der Rolle der IT kommt hierbei eine immer größere Bedeutung zu. Als Expert:innen für Technologie sind sie prädestiniert, um die Digitalisierung in Unternehmen voranzutreiben und umsetzen. In diesem Zusammenhang muss jedoch die Rolle der IT neu gedacht werden. Weg vom Dienstleister, hin zum Gestalter und Treiber von Innovationen. Denn nicht nur Unternehmen an sich müssen sich agil aufstellen, sondern auch ihre IT-Organisationen. Nur so bleiben sie zukunftsfähig.
Aber was genau ist mit agiler IT-Organisation gemeint und was gehört dazu? Die Zukunft heißt „data-driven-company“ und mit ihr nimmt die Bedeutung der Informationstechnologie Fahrt auf. Kundenbedürfnisse und Technologien verändern sich ständig und nehmen Einfluss auf den Markt. Was heute noch funktioniert, kann morgen schon wieder überholt sein. Um immer flexibel auf diese Veränderungen reagieren zu können, müssen Unternehmen vorausschauen können. Mit den richtigen Daten zur richtigen Zeit lassen sich personelle und technische Ressourcen situativ planen und einsetzen und gleichzeitig kann auf verändernde Anforderungen am Markt oder wechselnde Kundenbedürfnisse schnell und flexibel reagiert werden. Und genau diese Flexibilität wird zum entscheidenden Vorteil, wenn es darum geht, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Bislang sind Newcomer und Start-ups hier klar im Vorteil. Ihre Geschäftsmodelle setzen direkt dort an. Sie arbeiten und beschäftigen sich mit disruptiven Technologien und schleppen keine Altlasten mit sich herum, wie es bei länger bestehenden Unternehmen der Fall ist. Diese müssten zuerst ihre IT-Organisation „aufräumen“, von veralteten Strukturen, Systemen und Technologien befreien und umstrukturieren, bevor sie hier mit- oder vorauslaufen können. Der Weg zu einer agilen IT-Organisation wird damit unumgänglich.
Um zu verstehen, weshalb ein Ausbrechen aus der bisherigen Rolle der IT für viele Unternehmen zur Herausforderung wird, lohnt ein Blick in die Entwicklungsgeschichte der IT.
Noch in den 1990-er Jahren kümmerten sich die einzelnen Fachbereiche selbst um die Software, die sie benötigten. Die IT stellte diese lediglich bereit und sorgte dafür, dass die Systeme liefen. Innerhalb der Unternehmen entstanden so Insellösungen. Jeder Fachbereich arbeitete losgelöst von anderen Bereichen mit eigenen Systemen, Prozessen und Abläufen.
Mit der Zeit erkannte man, dass zwischen den Bereichen Synergien geschaffen werden müssen. So können Technologien, die für einen Fachbereich des Unternehmens entwickelt wurden, auch in anderen Fachbereichen mit ähnlichen Abläufen und Prozessen sinnvoll eingesetzt werden. Auch bei neu einzuführender Software- oder Hardware wurde geprüft, ob diese im gesamten Unternehmen Anwendung finden kann. Standardisierungsmaßnahmen und Analysen fielen somit zunehmend ins Aufgabenspektrum der IT. Die entstandenen Silos brachen immer weiter auf und es wurde erkannt, dass eine Zusammenarbeit aus IT und Fachbereichen stattfinden musste.
Heute hat sich die IT zwar vom Technikbereitsteller zum Enabler entwickelt, viele historisch gewachsene Aufgaben und Strukturen, wie die Erneuerung, Beschaffung und Standardisierung von Hard- und Software haften aber noch immer hartnäckig an den IT-Abteilungen. Die Notwendigkeit, kurzfristig auf die Auswirkungen der Pandemie (z.B. remote work, neue Soft- und Hardware) zu reagieren, haben die IT in den vergangenen Jahren nochmals sehr stark als Technikbereitsteller – aber auch als Transformationsbegleiter – gefordert.
Doch wie sieht die IT-Organisation in Zukunft aus? Sicherlich wird die IT in Zukunft mehr und mehr an der Unternehmensstrategie und den Geschäftsmodellen beteiligt sein, aktiv Innovationen mitgestalten und maßgeblich treiben. Doch die Gegenwart offenbart: die IT ist teilweise noch immer in der Rolle des Dienstleisters „gefangen“.
Damit sich aus diesem Kokon ein Gestalter und Treiber von Innovationen entpuppt, müssen Rolle und Aufgabenspektrum der IT viel ganzheitlicher betrachtet werden. Nicht mehr nur Systeme und Prozesse bereitstellen und an die Anforderungen des Fachbereichs anpassen, vielmehr sollen zunehmend auch die Optimierung von Abläufen und Prozessen in die Hände der IT fallen. Der Grund ist einfach: um die „richtigen“ Prozesse zu automatisieren und zu digitalisieren, muss die IT diese Prozesse und Abläufe auch kennen. Nur so kann die IT-Organisation diese situativ steuern und vorausschauend (mit-)gestalten. Damit das gelingt, ist einerseits ein enges Zusammenspiel von IT und Fachbereichen erforderlich, andererseits muss die Unternehmensstrategie mit der IT-Organisation verwoben werden.
Auf dem Weg zur agilen IT-Organisation durchlaufen Unternehmen in der Regel folgende Organisationsmodelle: klassisch, bimodal und agil.
Die klassische IT-Organisation agiert in vielen Unternehmen nach dem Plan-Build-Run-Paradigma, das die Bereitstellung und den Betrieb der IT-Systeme umfasst. Diese werden in den drei Phasen:
Plan: Planung der Bereitstellung neuer Technologien.
Build: Umsetzung bzw. Konzeption von Systemen und Strukturen aus der Plan-Phase.
Run: IT trägt dafür Sorge, dass die Services und Systeme effizient betrieben werden.
umgesetzt. Das Plan-Build-Run-Paradigma eignet sich für standardisierte Prozesse, die eine längere Plan-Phase erfordern. Es setzt die IT in die Rolle des Bereitstellers / Betreibers und bietet dadurch wenig Flexibilität im Gestaltungsspielraum der IT.
Eine Erweiterung des Plan-Build-Run-Paradigmas ist das Source-Make-Deliver-Modell. Es besteht ebenfalls aus drei Phasen:
Source: Umfasst das gesamte Lieferantenmanagement. Von der Auswahl der Lieferanten bis zur Beschaffung von Dienstleistungen, Services, Systemen oder Hardware.
Make: Entwicklung von Services.
Deliver: Bereitstellen von IT-Services.
Es fasst die IT nicht mehr nur als Bereitsteller/Betreiber auf, sondern setzt sie als Dienstleister ein. Die IT wird zur Schnittstelle zu den Fachbereichen und orientiert sich stark an deren Anforderungen, anstatt selbst Innovationen mitzugestalten und voranzutreiben.
Der Schritt weg von der klassischen hin zur agilen IT-Organisation beginnt am Fuße eines Berges. Beim Überqueren entstehen häufig bimodale Organisationsmodelle, die sowohl alte, klassische Elemente, zunehmend aber auch schon neue, agile Strukturen enthalten. Ein Mix aus klassisch und agil, der zum Übergangsmodell wird. Viele Unternehmen verharren hier und bleiben auf den letzten Metern stehen. Zu groß scheint die Herausforderung. Eine der größten Herausforderungen stellt dabei sicherlich die fehlende Flexibilität der bestehenden IT-Systemlandschaft dar. Historisch bedingt sind diese nämlich meist zu „starr“ und eignen sich nicht dafür, um schnell und einfach neue Technologien zu integrieren. Die bestehende Systemlandschaft muss also einmal auf den Kopf gestellt werden und so standardisiert werden, dass eine Integration anderer Technologien schnell und problemlos immer wieder möglich ist.
Neue Technologien und Flexibilität in der IT-Landschaft allein reichen aber noch nicht aus, um von agiler IT-Organisation zu sprechen. Auch die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich muss sich verändern. Vom einzelnen Bereich hin zum verzahnten Partner. So können Produkte, Systeme, Prozesse und Abläufe innerhalb der Fachbereiche innovativ mitgestaltet werden. Gleichzeitig muss die IT-Abteilung aber auch mit der Unternehmensstrategie verwoben werden. Das bedeutet eine enge Zusammenarbeit zwischen IT und Unternehmensführung. So können Trends, Herausforderungen und neue Technologien vorausschauend in die Zielsetzung mit einfließen oder bestehende Ziele adaptiert werden.
Damit das nötige Know-how disruptiver Technologien auch ins Unternehmen gelangt, braucht es auch Schulungen, Kooperationen oder Partnerschaften mit anderen Unternehmen, die auf den Gebieten Expert:innen sind.
Von Infrastruktur, Modernisierung der Technologie, Automatisierung von Geschäftsprozessen – die Liste der Herausforderungen ist lang und scheint nicht enden zu wollen. Um auf dem Weg zur agilen IT-Organisation das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, braucht es klare, transparente und verständliche Ziele und eine Belegschaft, die den Weg mitgeht. Insbesondere bei solch langfristig gesetzten Zielen, ist es umso wichtiger, regelmäßig zu prüfen, ob man noch auf dem richtigen Kurs ist. Ein Framework, das genau hier ansetzt, Transparenz schafft und flexibel genug ist, verändernde Anforderungen einzubeziehen, ist das OKR-Framework.
Mit dem Framework gelingt es dir, übergeordnete, strategische Ziele herunterzubrechen und mit den Zielen der Teams zu verbinden. Der große Vorteil des Frameworks liegt in seiner Flexibilität. Es macht abstrakte große Ziele greifbar und für alle verständlich. Die Teams fokussieren sich und ziehen alle an einem Strang. Die aktuellen OKRs reflektiert ihr gemeinsam je nach Bedarf wöchentlich oder zweiwöchentlich in einer OKR-Retro. Alle drei bis vier Monate werden neue OKRs definiert. Das ermöglicht eine effiziente Steuerung des Prozesses und stellt sicher, dass auf veränderte Gegebenheiten schnell und flexibel reagiert werden kann.
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