Mit Kolleg:innen an unterschiedlichen Standorten zusammenarbeiten – eigentlich nichts Neues. Das gab es doch auch schon vor Corona; vor allem in größeren Unternehmen mit unterschiedlichen Niederlassungen, oft sogar länderübergreifend. Wozu dann die ganze Aufregung um das „New Normal“ mit hybriden Organisationsformen? Für die einen sind hybride Teams ein Schreckgespenst, das möglichst schnell wieder dem Präsenzmodell weichen soll, für die anderen eröffnen hybride Arbeitsstrukturen ganz neue Chancen der Zusammenarbeit.
Zunächst eine Definition, was wir unter hybriden Teams verstehen: Hybride Teams sind Teams, deren Mitarbeiter:innen teilweise in einem gemeinsamen Büro (analog) und teilweise an unterschiedlichen remote-Standorten (digital) zusammenarbeiten. Abhängig von ihren persönlichen Vorlieben können die Teammitglieder selbstbestimmt wählen, wann und wo sie arbeiten und es ist nicht mehr notwendig, ständig vor Ort im Büro zu sein.
Einige von euch werden jetzt vielleicht denken, das gab es doch vorher auch schon! Vor „New Normal“ – ausgelöst durch die Coronapandemie – hatten viele bereits vergleichbare Konstellationen, z.B. enge Zusammenarbeit mit Externen, die nie im Büro vor Ort waren oder die Zusammenarbeit mit der Unternehmenszentrale, die in einer anderen Stadt angesiedelt war. Was ist jetzt das Neue an hybriden Teams? Hier geht es tatsächlich um die räumliche Trennung von bisher vorwiegend an einem Ort arbeitenden Teams. Dadurch dass jede:r täglich selbst entscheidet, wo er:sie arbeitet, gibt es (eigentlich) keine festen Zeiten mehr, wann man sich trifft. Es sei denn, das Team stellt eigene Spielregeln auf. Dieses Modell bietet seinen Mitarbeiter:innen ein hohes Maß an Flexibilität, die es jedoch auch zu managen gilt und dabei althergebrachte Arbeitsstrukturen ersetzen muss.
Hybride Teams sind vor allem auf effiziente Kommunikation angewiesen. Doch wie führt man solche Teams und welche Herausforderungen gilt es zu meistern? Keine leichte Aufgabe, der sich Teamleads und Organisationsentwickler:innen zukünftig stellen müssen. Die unterschiedlichen COVID-19-Herausforderungen dienen in vielen Organisationen als Beschleuniger für Umstrukturierungen. Agilere (hybride) Organisationsformen können eine mögliche Antwort sein. Dies geschieht jedoch nicht nur, indem Präsenzarbeit durch Homeoffice oder hybrides Arbeiten ersetzt wird. Diese organisatorische Neuausrichtung braucht das nötige Mindset aller und setzt eine gewisse „Team-und Organisationsreife“ voraus. Der Wandel muss also auch in den Haltungen und Denkweisen stattfinden und braucht vor allem ein neues Verständnis von Führung und Unternehmenskultur. Teamentwicklung ist also auch immer eng mit Organisationsentwicklung gekoppelt.
Wie meistens der Fall, gilt auch hier: Es gibt nicht DIE EINE Lösung. Für jedes Unternehmen und auch jedes Team können andere Modelle passen, je nach Aufgabe und Situation. Wo befindet sich das Team gerade (Stichwort Teambuildingsphasen), mit welchen Herausforderungen hat es zu kämpfen? Hybride Organisationen bieten die Möglichkeit, die Vorteile aus beiden Welten gewinnbringend miteinander zu verbinden.
Herausforderungen
- Erhöhte Anforderungen an Teambuilding-Maßnahmen und Pflegen sozialer Kontakte
- Entgrenzung der Arbeitszeiten braucht resiliente Mitarbeiter:innen
- Gefahr der Grüppchen-/Lagerbildung zwischen denen vor Ort und denen im Homeoffice
- Erhöhte Anforderungen an Kommunikation, Zuruf über den Schreibtisch fällt weg
- Schwelende, nicht sichtbare Konflikte können das Vertrauen innerhalb eines Teams gefährden
- Schwere Planbarkeit von Treffen, wenn jede:r kommt, wann er:sie will
- Gefahr der Verstärkung sozialer Verhaltensweisen wie z.B. introvertiert/extrovertiert
Chancen
- Völlige Ortsungebundenheit
- Mitarbeiter:innen erhalten höchste Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Work-Life-Balance
- Erhöhte Transparenz und Kommunikation steigert die Effizienz im Team
- Einsparung von Ressourcen wie Bürofläche, Wegzeiten mit Auto etc.
- Es kommt auf das Arbeitsergebnis an, nicht auf die Anwesenheit am Arbeitsplatz
- Führung wird attraktiver: aus Kontrolle wird Empowerment
- Teamleads können stark moderierend und coachend tätig werden
Fazit: Hybrides Arbeiten sollte nicht „entweder oder“ sondern „sowohl als auch“ bedeuten.
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