Ohne Teamarbeit ist unser Arbeitsalltag nicht mehr vorstellbar. Jede:r von uns arbeitet in unterschiedlichen Konstellationen mit Kolleg:innen zusammen. Aber ist das dann auch automatisch ein Team und wenn es „gut läuft“ sogar ein high performing Team? Ganz so einfach ist das leider nicht. Im Sprachgebrauch verwechseln wir häufig gut funktionierende Zusammenarbeit einer Arbeitsgruppe oder organisatorischen Einheit mit high performing Teams.
Ein high performing Team erkennst du daran, dass alle Teammitglieder ein gemeinsames Ziel vor Augen haben, für das sie „brennen“ und dafür bereit sind, ihr bestes zu geben. Nicht das einzelne Teammitglied zählt, sondern das Team agiert als eine eingeschworene Gemeinschaft, die an einem Strang zieht. Die Basis dafür ist gegenseitiges Vertrauen und eine hohe psychologische Sicherheit im Team. Das beflügelt die Leidenschaft jedes Einzelnen und schweißt die Gruppe zusammen. In einem high performing Team kommt das WIR vor dem ICH. Das Team ist eine Einheit. Einzelkämpfer sucht man hier vergebens.
Wir wissen jetzt also, dass high performing Teams eine ganz besondere Dynamik und einen ausgeprägten Zusammenhalt haben müssen, um auf Dauer Hochleistungen zu erbringen. Wie geht das aber, dass sich der:die Einzelne zurücknimmt, jeder dem anderen Vertrauen entgegenbringt und seine eigenen Bedürfnisse hinter die des Teams stellt? - Das geht in der Tat nicht von heute auf morgen und auch nicht ganz von allein. Ein Team braucht Zeit, muss sich finden und verschiedene Entwicklungsphasen durchlaufen. Um zu verstehen, wo die Stolperfallen auf dem Weg zum Hochleistungsteam lauern, wird häufig ein Modell aus der Literatur herangezogen: die Pyramide mit den 5 Dysfunktionen eines Teams (Patrick Lencioni).
Diese Pyramide zeigt anschaulich, wie die einzelnen Dysfunktionen wie
- fehlendes Vertrauen,
- Vermeidung von Konflikten,
- mangelndes Engagement,
- Scheu vor Verantwortung und schließlich
- fehlende Ergebnisorientierung
ein Team auf dem Weg zum high performing Team scheitern lassen können. Wissen wir jetzt aber, worauf es ankommt und wo es Probleme gibt, können wir aktiv im Team daran arbeiten. Nach dem Motto: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt. Dabei bekommen Teams mit diesem Modell eine praktische Orientierung an die Hand, indem sie auf mögliche Dysfunktionen aufmerksam gemacht werden, und gemeinsam versuchen, diese in Team-Funktionen umzuwandeln. Dabei kann eine Software sinnvolle Unterstützung liefern, in dem sie – anhand von verschiedenen Faktoren - die Probleme im Team aufdeckt. Dadurch lässt sich die Performance eines Teams evaluieren und Veränderungen können gemessen werden.
Im klassischen Performance Management in meist sehr hierarchisch geprägten Unternehmensstrukturen geht es um die Leistungssteigerung von einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Davon hängen dann „Karriere“, Bonus oder jährliche Gehaltsentwicklung ab. Beim Team Performance Management geht es viel eher um die intrinsische Motivation aller Teammitglieder, wie wir sie aus dem agilen Kontext kennen, wo jede:r selbstbestimmt und selbstorganisiert arbeitet, weil er:sie das macht, was er:sie wirklich machen will – und am besten kann. Darauf baut das Team Performance Management auf. Die Motivation entsteht aus dem Verlangen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen und geht weg von der Förderung der Individualleistung hin zur Team Performance.
Nun könnte man meinen, dass man sich doch einfach nur bei einem high performing Team abschauen muss, wie es geht. Da Unternehmen sich auf die hohe Leistungsfähigkeit der eigenen Teams verlassen müssen, weil davon schließlich der Unternehmenserfolg abhängt, haben viele Führungskräfte diesen Weg gewählt und es wurden Tools und Praktiken erfolgreicher Teams kopiert– jedoch mit mäßigem Erfolg. Warum? Weil jedes Team aus unterschiedlichen Individuen besteht, mit unterschiedlichen Stärken und Schwächen. Und für jedes Team sind es andere Erfolgsfaktoren, die es aufzubauen oder zu verbessern gilt oder Dysfunktionen, an deren Vermeidung gearbeitet werden muss. Eine „one fits all“-Lösung oder DAS eine Erfolgsgeheimnis gibt es für high performing Teams nicht. Wenngleich sich Muster in der Art der Zusammenarbeit und den Rahmenbedingungen für solche Teams erkennen lassen.
Hat ein Team den Status „high performing Team“ erreicht, darf es sich nicht darauf ausruhen. Das Teamgefüge muss stetig „überprüft“ werden – ähnlich eines Motors. Wo steht das Team, was braucht es gerade. Daraus ergibt sich eine permanente Anpassung der verwendeten Praktiken und Methoden. Was bisher für das Team an gemeinsam festgelegten Spielregeln gepasst hat, kann plötzlich nicht mehr passen. Die Folge: Unzufriedenheit macht sich breit, wenn z.B. abgesprochene Anwesenheitszeiten von bestimmten Teammitgliedern ständig missachtet werden. Das kann eine Weile gut gehen, je nach Widerstandsfähigkeit des gesamten Teams. Aber selbst im besten eingespielten Team keimt Ärger auf, wenn das Nichteinhalten von Abmachungen immer zu Lasten einiger Weniger geht. Idealerweise wird das Thema direkt vom Team angesprochen und gelöst, ohne dass es einer Führungskraft im Sinne von klassischer Führung (command & control) bedarf, die einschreiten muss. Das wäre ein gutes Anzeichen für ein high performing und selbstorganisiertes Team.
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