Auch wenn die OKR-Methode eine sehr einfache und leicht verständliche ist, so ist sie doch auch gewissermaßen ein „Paradigmenwechsel“. Sie fordert „andere“ Führung, ein neues Mindset und konsequentes Vorgehen. Kurzum: Bei OKR steht der Kunde im Mittelpunkt der Ziele und nicht die Organisation! Wir zeigen dir in diesem Beitrag, was die Methode ausmacht und wo potenzielle Stolperfallen lauern.
Das OKR-Framework ist eine agile Methode, mit der operative Ziele (Objectives) aus der mittel- bis langfristigen Unternehmensstrategie abgeleitet werden und durch Formulierung von Schlüsselergebnissen (Key Results) umgesetzt und nachgehalten werden. Ein OKR-Zyklus dauert i.d.R 3-4 Monate und die jeweiligen Objectives werden sowohl top-down als auch bottom-up festgelegt.
Schon in den 50er Jahren erfand Peter Drucker die Zielvereinbarungsmethode MbO (Management by Objectives). Diese Methode diente Andy Grove, dem späteren CEO von Intel, als Grundlage für die Entwicklung der OKR-Methode, die er bereits in den 70er Jahren einführte. Er befreite damit MbO von dem unzeitgemäßen Jahreshorizont und der ausschließlichen Frage nach dem WAS ich erreichen möchte – und ergänzte sie um das WIE. Und ganz wichtig: OKRs holen Ziele raus aus dem Silo und rauf auf die transparente Bühne!
Richtig bekannt und populär wurde das OKR-Framework jedoch erst durch John Doerr, der die Methode in seiner Funktion als Berater bei Google einführte. Viele schnell wachsende Start-ups (z.B. Spotify, Slack, Uber etc.) nutzen mittlerweile das Framework und sind damit erfolgreich! Es kann gut sein, dass OKR bald der neue Standard in Sachen strategische Zielsetzung und Mitarbeiterführung wird.
Das OKR-Framework bietet viele Vorteile und kann – richtig angewendet – zu mehr Agilität, Fokussierung, Transparenz, Motivation und fruchtbare Kommunikation in deiner Organisation führen. Es birgt jedoch auch Herausforderungen und Risiken und ist somit nicht immer und überall die erste Methode der Wahl.
Unternehmen können die Methode im gesamten Unternehmen, in einzelnen Teams, nur für bestimmte Projekte oder in der Produktentwicklung anwenden. Die Nutzung des OKR-Frameworks bietet sich jedoch überall dort weniger an, wo an Routineaufgaben gearbeitet wird und klare Prozesse das Arbeitsumfeld bestimmen (Produktion, Buchhaltung, Telefonhotline, etc.). Die Methode bietet sich auch in bestimmen Unternehmensphasen an, z.B. während der Gründung oder einer Fusion.
Damit die Methode funktioniert, braucht es das Commitment des C-Levels. Wichtig ist eine grundlegende Infrastruktur, nämlich die Ausbildung von OKR-Master und -Coaches. Sie sind verantwortlich für den Kompetenz- und Prozessaufbau und die Gestaltung eines durchdachten, in den Köpfen und der Organisation verankerten OKR-Zyklus.
Jeder einzelne Schritt des Zyklus und jede weitere Iteration führt zu einem Plus an agilem Mindset der Mitarbeiter:innen und einer steigenden „Teamreife“.
Der OKR-Master ist für den gesamten OKR-Prozess hauptverantwortlich – Er:sie setzt ihn auf, führt in ein und treibt ihn im Unternehmen. Er:sie hat die größte Expertise zum Thema OKR und berät das Management und die OKR-Coaches rund um die Methode und die Implikationen für das Business. Denn die Einführung und Nutzung von OKR ist ein organisationaler Veränderungsprozess bei dem alle Beteiligten eingebunden und mitgenommen werden müssen. Der OKR-Master ist also auch „Change-Agent“ und Bindeglied.
Der OKR-Coach oder auch „Enabler“ ist die direkte Kontaktperson für die einzelnen Teams. Er:sie stellt sicher, dass der definierte OKR-Prozess in den Teams korrekt funktioniert. Der OKR-Coach ist nicht Teil des Teams. Diese Rolle kann auch durch einen Scrum-Master wahrgenommen werden.
Jeder Veränderungsprozess braucht Vorreiter:innen, begeisterte „Treiber:innen“ der Veränderung und Unterstützung aus der Linie. Ganz wichtig an dieser Stelle: Ohne OKR- Promotoren aus dem C-Level wird es nicht gehen! Es kann auch hilfreich sein, OKR-Experten:innen aus anderen Unternehmen oder OKR-Berater:innen ins Unternehmen einzuladen um von deren Erfahrungen zu profitieren – und die Methode den eigenen Mitarbeiter:innen schmackhaft zu machen! Bewährt hat sich auch die zunächst auf einen oder mehrere Pilotbereiche beschränkte Einführung des OKR-Framework. Schwierigkeiten mit und Herausforderungen bei der Methode werden so erst im kleinen Kreis bewältigt – die große Masse kann von diesen insights profitieren. Und: die Pilotteams können erfolgreich als Promotoren und Multiplikatoren fungieren.
Gute OKRs zuformulieren will geübt sein! Es empfiehlt sich, pro Objective zwei bis maximal vier Key Results zu definieren. Achtung: Objectives beschreiben den qualitativen Zielzustand, die Key Results machen das Ergebnis messbar. Key Results sind KEINE To-Do’s. Folgendes Beispiel aus Führungskraftperspektive verdeutlicht die Formulierung eines gelungenen OKR.
Objective: Wir haben im Team einen Teamrecruiting-Prozess etabliert, mit dem ALLE zufrieden sind.
KeyResult 1: Alle Bewerber:innen auf der Shortlist führen ein Vorstellungsgespräch mit dem Team von dem mind. ¾ dabei sind.
KeyResult 2: Wir stellen nur Bewerber:innen ein, bei denen es kein Veto gibt
KeyResult 3: Die durchschnittliche Prozessdauer von Bewerbung bis Entscheidung übersteigt in keinem Fall 4 Wochen.
Wenn du tiefer in die Formulierung guter OKRs eintauchen wollt, empfehlen wir euch den Blogbeitrag: Gute OKR-Beispiele für jede Abteilung
Unternehmer, Mitarbeiter:innen und Wissenschaft sind sich einig: es braucht Zielvereinbarungsmethoden wie z.B. KPI, MbO oder OKR, damit die Richtung und die strategischen Ziele des Unternehmens transparent sind und alle tatkräftig daran mitgestalten und arbeiten können. Welche Methoden angewendet werden, ist häufig auch eine Frage des Mindsets und der Kultur. Will ich „nur“ bestimmte Kennzahlen im Auge behalten (z.B. die Fluktuations- oder Krankheitsquote), dann arbeite ich mit KPIs (Key Performance Indicators). Bin ich top-down und auf operative Exzellenz ausgerichtet, verwende ich wahrscheinlich MbOs (Management by Objectives, also Führen mit Zielen). Verfolge ich jedoch Innovationen, Agilität und die Befähigung der Organisation und einzelner Teams, fällt meine Wahl eher auf OKR. Es ist kein entweder – oder: so sollte z.B. jedes Key Result möglichst einen KPI enthalten… Du willst mehr zu den unterschiedlichen Managementmethoden wissen? Dann lies unseren Blogbeitrag MbOvs OKR vs KPI – ist das nicht alles dasselbe?
Wenn dein Unternehmen OKR einführen möchte, ist es wichtig, dass du dir darüber klar bist, dass du einen unternehmensweiten Veränderungsprozess einläutest. Du brauchst mindestens einen gut ausgebildeten OKR-Master und OKR-Coaches, die den Prozess treiben und unterstützen. Stelle dir auch die Frage, ob dein Unternehmen „reif“ genug für die Methode ist. Denn, ein erfolgloser Versuch, OKR einzuführen, „verbrennt“ die Methode für lange lange Zeit! Du willst wissen, wie die Einführung gelingt? Dann lies unseren Beitrag OKR einführen.
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