Was passiert, wenn plötzlich das Team nicht mehr ins Büro kommt und alle von unterschiedlichen (Homeoffice-) Orten arbeiten? Nicht machbar? Doch! Die Corona-Pandemie hat - wenn auch unfreiwillig - den Beweis erbracht: es geht - aber eben anders! Wie lässt sich also ein positiver Teamspirit entwickeln, bei dem alle das gleiche Ziel vor Augen haben, auch wenn das Team räumlich getrennt ist?
1. Arbeiten im Homeoffice verlangt nach Führen auf Distanz
2. Mit diesen Herausforderungen virtueller Teams muss sich remote Leadership auseinandersetzen
3. Zusammenarbeit in verteilten Teams funktioniert auch mit agiler Führung auf Distanz
4. Agile Führungskraft als Wegbereiter der agilen Transformation
Aus dem Blickwinkel einer Führungskraft stellt die technische Ausstattung der Mitarbeitenden im Homeoffice meist die kleinste Herausforderung dar. Im besten Fall kann dies an die IT-Abteilung delegiert werden. Führungsverantwortung lässt sich jedoch nicht so einfach delegieren. Hier braucht es eine gewisse Haltung des Teamleads. Auf Vieles, was man bisher kontrollieren konnte, muss jetzt vertraut werden. Bei Führung auf Distanz ist es wichtiger denn je, Orientierung zugeben, gegenseitiges Vertrauen zu entwickeln und Nähe zu schaffen. Das führt oft erst einmal zu Unsicherheit und Kontrollverlustängsten. Dafür braucht es eine große Portion an Vertrauensvorschuss von beiden Seiten, vom Teamlead und Teammitgliedern. Dies ist die Voraussetzung, dass Arbeiten an getrennten Orten überhaupt funktionieren kann.
· Die Zusammenarbeit ist nicht so intensiv wie wenn alle zusammen im Büro sitzen bzw. sich regelmäßig sehen können.
· Die Teammitglieder identifizieren sich weniger mit den gemeinsamen Teamzielen.
· Die Führungskraft kann aus der Distanz schlechter beurteilen, was jede:r einzelne leistet.
· Der Aufbau von Vertrauen ist erschwert, auch untereinander im Team.
· Sich persönlich zu treffen ist aufwändig, einzelne fühlen sich isoliert.
· Es wird zu wenig Feedback ausgetauscht, wodurch schnell(er) Missverständnisse und Konflikte entstehen können.
Agile Führung unterscheidet sich von klassischen Führungsmodellen durch eine verteilte Führung. Es gibt unterschiedliche Rollen im Team, die unterschiedliche Verantwortung übernehmen, wie z.B. Product Owner und Scrum Master eher auf Produktseite und Teamlead auf der organisatorischen Ebene. Gebraucht wird nicht der Machtmensch oder Einzelkämpfer. Besonders bei virtueller Zusammenarbeit kann die Führungskraft gar nicht alle Details kennen, nicht alle Abläufe vor Ort kontrollieren oder auf Basis allein ihrer subjektiven Sicht entscheiden. Ziel der agilen Führung ist, dass jede:r dort Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt, wo er:sie am nächsten dran ist. Die Teammitglieder bringen sich aktiv in die Prozesse und Entscheidungsfindung ein, was bis hin zur Selbstorganisation innerhalb der Gruppe führen kann. Das steigert das Zusammengehörigkeitsgefühl eines verteilten Teams enorm, weil die Verantwortung geteilt wird und jede:r ein großes Interesse daran hat, die Teamziele zu erreichen.
Wir haben gelernt, dass sich die Rolle der Führungskraft in agilen Teams/Organisationen verändern muss vom "Bestimmenden" zum" Enabler" mit der wichtigsten Funktion, dem verteilten Team die Zusammenarbeit zu ermöglichen und zu erleichtern. Dafür braucht es jedoch ein anderes Mindset als wir es von einer „command & control“- Führungskultur kennen. Um die agile Transformation aktiv im Unternehmen mitzugestalten und voranzutreiben, müssen Silodenken und Grabenkämpfe abgeschafft werden, denn diese bremsen Organisationen in ihrer Entwicklung aus. Es braucht insgesamt dialogfördernde Kommunikationsstrukturen, Transparenz und Führungskräfte, die eine Vertrauenskultur etablieren. Dann haben agile Teams ein hohes Interesse daran, Informationen und Wissen zu teilen und zu verbreiten, und sind bestrebt, einen hohen Grad an Offenheit zu leben. Dies wieder umsorgt für eine konstruktive Arbeitsatmosphäre, was Teams (und Organisationen) erfolgreicher macht.
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